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      1. 天涯書庫 > 不是誰都能創業 > 五 創業團隊的組建和運作

        五 創業團隊的組建和運作

        作者:夏廣潤 發表時間:06-30

        創業不能沒有團隊,但是也不能等到團隊組建完成之后再創業。組建創業團隊并沒有統一的標準和步驟,但是符合“吸引力法則”:你自己是什么樣的人,才會吸引什么樣的人。“水至清則無魚,人至察則無徒”,有時候你就得在“看誰都不順眼”的狀態下與他們共事,直到把你看不順眼的人和事看順眼!

        5.1 先做“團伙”,后建“團隊”

        幾乎每一個創業者都會為尋找合伙人而發愁,甚至覺得比尋找結婚對象還要難。如果你準備創業了才開始尋找合伙人那就已經太晚了,就像一個從來沒有談過戀愛的人直接去相親結婚一樣,只能靠運氣。但如果過早考慮“組建創業團隊”,那就是一個太沉重的話題。我們的建議是可以先做“團伙”,后建“團隊”。

        所謂“團伙”,其實就是項目制的臨時性組織,先從做項目開始,如果合作不好,無論成敗,項目結束,團伙會自動解散,兩不相欠;如果合作得好,可以繼續合作,如果連續幾個項目合作之后都感覺不錯,并且已經有了可持續盈利的模式和方向,再考慮形成一個創業的團隊。當然組成團隊之后也有“反目成仇”的,也有互相合作了好些年,雖然做成的項目不多,但是感情越來越好,信任度越來越高的。跟有些人合作,哪怕項目失敗了你心里也沒啥委屈;跟有些人合作,哪怕項目做成了你也憋得慌。

        一個好的合伙人他的特征是“自動自發”和“承擔責任”,而這些是在日常交往中就能體現出來的。想想看,平常工作的時候,誰的點子最多?項目成功的時候,誰在感謝同事和伙伴?項目失敗的時候,誰愿意最先站出來做自我檢討?“響鼓不用重錘”,誰做事最讓同事和伙伴們省心?對于大學生來說,在學校里面打比賽的時候,誰總是在指責別人,又是誰在高喊“我來”?誰在領先的時候喊大家集中注意力?誰在落后的時候用鼓掌激勵大家……可以觀察和尋找合伙人的機會太多太多了!一個從來不開口說“對不起”和“謝謝你”的人,恐怕這輩子都不會有什么機會。

        合伙人不是“找來的”,而是“修來的”,你在學習和工作中的每一次努力都是在修這個緣分。如果你能給別人留下“刻苦”和“靠譜”的印象,你自然就會吸引到類似特質的合伙人。

        案例:小李和小張是老同學,在讀大學的時候,小李是學生會主席,敢說敢干,親和力強;小張是宣傳部部長,寫得一手好文章,也是辯論大賽的金牌辯手。二人配合相得益彰,承擔了學校包括百年校慶在內的幾次大規模活動,深受學校老師和校友的好評。畢業后小李就開始創業,而小張進入一家大型企業做銷售。

        經過幾年的發展,小李的公司越做越大,管理上急需幫手,這個時候他自然而然就想到了小張。而小張也正處于職業發展的十字路口,也正在考慮繼續升職還是創業,現在小李正好提供了一個很好的選擇,二人一拍即合。因為他們二人曾經在學校工作時積累下來的良好口碑,過去的老師、同學和校友都很關注這一對“黃金搭檔”的創業項目,各種資源和人才不斷地向他們的企業匯聚,現在發展得蒸蒸日上。

        一個找不到合伙人的創業者可能并不適合創業,至少現在不適合創業。原因不外乎如下幾條:

        1.自我認知不清,不知道該找什么樣的合伙人;

        2.不善交際,朋友圈很小,不能提供合伙人選;

        3.對人苛求,所謂“人至察則無徒”。

        不要和那些被“逼著”才干活的人合作,那樣會極度分散你的精力。有“完美型”人格的人,對自己的要求很高,工作超出預期。當然這種人對其他人的要求也很高,合作意識偏弱。如果你的合作者無須你幫忙也能把事情做好,那他就是一個很不錯的合作伙伴。而且,寧愿和一個有私心但是能把事辦好的人合作,也不要和一個辦不好事情的“老好人”合作。

        雷軍說他的小米團隊“沒有KPI”,那是因為他的團隊成員有過多年的KPI考核所形成的工作習慣,不需要領導定義考核指標,他們內心就存在一個高指標,此時“不考核”就是對他們能量的最大釋放。

        此外,團隊成員一定要“多元化”,工作能力和背景要能夠互補,但是在創業初期同一個事情有且只能有一個人來負責和接口。比如某個合伙人負責技術,那么所有與技術開發相關的工作和外部資源都應該由這個人接觸和評估。

        5.2 團隊價值觀決定盈利模式

        我們認為,對于企業來說,能夠合法經營、照章納稅、解決社會就業問題就是最大的公益了,這也是企業的本分。

        在從“團伙”變成“團隊”的時候,務必要想清楚:怎樣賺錢?雖然在還是“團伙”的時候,可以容忍“什么賺錢做什么”,但是一旦要做成團隊,那么就得做“減法”,一定要回答“怎樣賺錢”的問題。而且這個問題需要細化成更多的小問題,團隊務必統一認識:

        ●什么錢能賺,什么錢不能賺?

        ●誰有決定權,誰有否決權?

        ●當下是追求利潤最大化、追求銷售額的最大化,還是追求市場份額最大化?

        ●市場拓展、研究開發、企業經營、日常行政等各個方面的開支如何分配?

        ●怎樣選人、用人?(有“背景”的人能不能用?怎樣用?)

        (一)核心價值觀

        (追求)

        第一條華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想,并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求,使我們成為世界級領先企業。

        為了使華為成為世界一流的設備供應商,我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞,使內部機制永遠處于激活狀態。

        ——1998年《華為公司基本法》

        任正非表示,電信網絡分兩種:一種就是自來水的管道,自來水管道只管送水的,而華為公司所做的是管道的鐵皮。他進一步解釋道“管道里面走的水是運營商和互聯網在走,搜索來搜索去是互聯網在搜索”。他更反問“華為搜他的信息干什么?誰給我錢?我負責就是做管道的鐵皮,鐵皮能做啥事?傻乎乎的,華為也是傻乎乎的。”

        ——2015年任正非講話

        從這兩份橫跨近20年的文件和講話中,可以看清:華為在很長一段時間內堅持只賣電信設備,不做信息內容的服務。哪怕做信息內容服務的利潤比賣電信設備的利潤更高,更容易讓人“一夜暴富”。如果你想做信息服務,那么請離開華為公司。

        現在有的企業面臨的問題不是盈利模式太少,而是盈利模式太多,而且社會上的誘惑實在太多。企業沒賺到錢很頭疼,賺到了錢可能更頭疼:要不要做資本運作?要不要炒房地產?要不要去申請各類政府補貼?要不要投入股市?要不要準備上市新三板?如果只投入核心業務,如果這個產業的周期到頂了怎么辦?如果不投入核心業務,被競爭對手趕上了怎么辦?……很多東西,還是要在賺到錢之前達成共識比較好。

        現在政府為了鼓勵創業,也是為了鼓勵中小企業的發展,每年都會增加一些補貼和優惠措施。政府的初衷是好的,也的確在某種程度上幫助不少企業解了燃眉之急。不過另一方面,有的企業領導人為了拿政府補貼而疲于奔命地參加各種會議、填寫各種表格,為了拿補貼而拿補貼,甚至影響了企業的正常經營,這就本末倒置了。好在政府也逐漸意識到這個問題,補貼越來越容易申請的同時對企業的評估也越來越科學和客觀。

        5.3 算清楚賬,做明白事

        企業的本質就是功利性的組織,一個沒有功利心的人是很難在企業中立足的,更何談創業。創業需要的合伙人是“能夠把事情做成”的人,而不是道德標準上的“完人”。

        一個愿意談利益的人比避而不談利益的人更靠譜。前者是“親兄弟明算賬”,后者往往可能是剛開始語焉不詳,到后面“圖窮匕見”。以我們這些年的觀察,在前期明確自己利益的人,到了后期往往最有用,甚至會為了企業而暫時犧牲自己利益;而越是在前期唱高調、看似對功利“無所謂”的人,遇到難題時往往掉頭離開。因為前者更“在乎”這個企業,后者不“在乎”!這與談合同很像——對合同斟字酌句的談判對手,在后期執行合同的時候往往最講信用。對合同條款“無所謂”的對手,執行起來就很“無所謂”了。

        即使在跨團隊的項目合作中,也是“明算賬”比較好。感情歸感情,商業歸商業。言必稱“免費”的人,要么是對自己的產品不自信,要么就是無視對方提供的幫助。即使你們之間并沒有實質交易,但是在合作協議的簽署過程中,也有必要對合作各方所提供的資源進行估值,以表示大家都承認和明白各自所付出的努力。

        5.4 先找臭皮匠,再培養諸葛亮

        你到底是需要找到“最牛”的人一起創業,還是先要找幾個“還湊合”的人先把活干起來再說,后面再調整?如果你的思路是前者,你的事業很有可能沒辦法起步;如果你的想法是后者,你就要為今后職務、權力、責任的分配問題提早做準備,包括自己在某一天也要“讓賢”。在一個良好的團隊中,每一個人都會獲得成長,那些當初你“看不上”的人,也許會讓你大吃一驚。

        案例:馬云剛開始創業的時候,曾經認為他的團隊支撐不了企業的成長,遲早要換成外來的“高手”和職業經理人。事實證明他錯了,那些當初他“看不上眼”的合伙人遠比外來的“和尚”管用,那些人直到現在都是阿里巴巴的頂梁柱。在一個快速成長的企業里,團隊和員工自身也會獲得極大的發展。

        華為也很少用外來的“空降兵”,現在的骨干多數都是自己培養出來的。任正非說:“華為公司都是三流人才,我是四流人才。一流人才出國,二流人才進政府機關、跨國企業,三流、四流的人才進華為。只要三流人才團結合作,就會勝過一流人才,不是說三個臭皮匠頂一個諸葛亮嗎?”這就是對企業制度建設和人才梯隊建設的自信!事實也證明了這些“三流人才”的確戰勝了很多擁有一流人才的跨國巨頭。

        人的成長空間是很大的,一個偉大的團隊選對一個方向,會給每個人帶來巨大的發展空間。

        當年很多人并不看好華為在海外的發展,原因之一就是當時華為內部員工能夠用外語對話的人都不多,更何況去做市場調研、技術交流、投標、簽合同。當時很多企業的國際化是請外企的職業經理人,或者直接在當地找員工,只有華為是把國內的“土狼”趕出去,逼迫他們去適應。事實證明,華為這一步“賭”對了,完成了“不可能完成的任務”。

        華為的國際化成功,一方面是踏準了中國大發展和全球化的大趨勢,另一方面是華為擁有自己培養出來的一個有狼性的團隊,而后者才起到了決定性作用。

        創業公司在招聘的時候一定要優先考慮能夠“把事情搞定”的有經驗的人,把溝通和辦事成本降到最低(甚至寧愿多付點工資)。

        案例:比爾·蓋茨剛開始創業的時候只有4個毛頭小伙子和一個剛大學畢業的女秘書,大家把企業環境搞得一團糟。蓋茨需要招聘一個行政秘書,他在一堆應聘行政管理崗位的求職簡歷中選擇了這么一位:不僅沒有什么高學歷,而且已經42歲了,還是4個孩子的母親,從事過短期的文秘工作,但曾被老板斥為表現不佳,還從事過檔案管理和會計員等不少后勤工作,但這些工作都做得不長,后來一直在家里操持家務。后來,這位中年婦女上任后,對于這位年僅21歲的董事長開始以一個成熟女性所特有的縝密、細膩與周到展開工作,并且主動向蓋茨申請在公司應盡的責任與義務,整個企業立刻走向了正軌。沒錯,她就是在微軟公司的發展途徑中一直起著關鍵作用的女秘書——露寶!露寶剛開始只是以一個“打工者”的身份進入微軟,但是隨著逐漸的相處,她已經全身心地融入了微軟公司。后來蓋茨決定將公司遷往西雅圖時,她因丈夫有自己的事業而不能隨往選擇了辭職,雖然辭了職,但她依舊牽掛著微軟以及微軟的一切。為了微軟公司,她在3年后最終還是說服了丈夫,舉家遷到了西雅圖,繼續為公司的騰飛效力,直到微軟帝國的建立!

        其實,相對于那么多“招聘”和“應聘”的技巧,我們寧愿相信“吸引力法則”:你是什么樣的人就會吸引什么樣的人。一個務虛的企業不可能招到和用好務實的員工,一個熱衷于玩弄權術的企業領導人,不可能用好能做實事的人。

        5.5 要見面談,不要只看朋友圈!

        強大的網絡社交媒體給每個人都新增了幾張面孔,大家更容易互相了解,也更容易互相偽裝。坦白講,朋友圈里“充滿了正能量”的人還不如在朋友圈發幾次牢騷的人更值得信任。其實朋友圈里“充滿了正能量”的人,要么是誰都不得罪,要么是“演技太好,入戲太深”,這兩種都是不適合做事的。而偶爾在朋友圈發牢騷的人,至少可能讓你看到了他的價值觀和底線。

        人都有“補償心理”,缺什么秀什么。不是因為“秀恩愛”才“分得快”,而是因為知道“缺少愛”才會抓緊“秀恩愛”。有些平時做事不靠譜的人,朋友圈里面全是做人做事的大道理和“正能量”,而且基本上只轉發不原創,也不點評或者批判。創業合伙人就是要找那種為了團隊利益寧愿犧牲自己口碑的人,一個連朋友圈都做得如此世故圓滑的人,怎么能合伙做事呢?

        當一個老板在朋友圈轉發關于“執行力”的文章時,他的企業的執行力很可能有問題,而且問題往往就出在老板自己身上。馬云、任正非等企業家在公司還很小的時候就有不少原創的文章和講話被記錄下來,很多名言警句流傳至今。要找創業合伙人,見面聊的感覺是最重要的,不僅要看他說了什么,也要看他沒說什么,至于他的朋友圈有時候得“反著看”才行。

        5.6 所謂情懷,是“日久生情產生的胸懷”

        剛開始創業的團隊,用不著每一個人都有情懷,情懷是被“熏陶”出來的,是大家在一起共事之后培養出來的。創業的幾個骨干價值觀和目標一致就行了,同時在工作的過程中逐步發現適用于企業長期發展的人才,然后再加以用心培養。即便我們是創業型企業,也不能以員工“表決心打雞血”的方式來評估他的事業心,只能看他的日常績效和表現。

        創業團隊應該有“海納百川”的胸懷,這一點需要好好向中國共產黨學習。當年很多人在我黨的帶領下,經過殘酷斗爭的洗禮,大浪淘沙,逐漸成長為堅強的共產主義戰士。一個優質的創業團隊,就能夠像我黨這樣,既能夠海納百川,也能夠大浪淘沙,逐步遴選出自己的核心團隊和接班團隊,讓事業生生不息。

        很多成功的企業,為員工設計了不同的職業成長規劃。有的人就是一個“技術控”,他就想簡簡單單地做產品開發,那就讓他成長為“技術專家”。有的人喜歡做銷售,愿意做一輩子銷售,不愿意做管理帶團隊,那就給他安排銷售精英的崗位。有的人喜歡做資源協調和服務類型的工作,那就讓他來建設企業行政平臺。在和企業共同成長的過程中,他的想法可能會發生改變。我有好幾個過去是“技術控”的同事,轉型做項目管理之后一樣也干得很出色。

        5.7 先有“團隊習慣”,后有“團隊文化”

        有的創業團隊動輒說做“團隊文化建設”,我認為在創業期的企業,搞“文化建設”,不如先做好“習慣建設”。如果說先打工后創業和從學校直接創業相比,有什么優勢的話,那就是在一個很好的企業平臺上可以學到職業化的工作習慣。一個好的團隊習慣,可以讓團隊中的人逐步從普通到優秀,從優秀到卓越,不斷地進行自我提升。但是很多大學畢業生雖然很聰明也很優秀,甚至也有不錯的學習習慣、生活習慣,但適合企業(產業化)要求的畢業生并不多,必須要“再加工”。

        這個工作習慣,不僅僅指個人習慣,還有整個創業團隊的工作習慣,團隊一致的工作習慣和“企業文化”是相互促進的。只有核心團隊的工作習慣、溝通習慣保持高度一致性,才能夠快速組建和復制團隊,將溝通成本降到最低。有些時候團隊核心成員的習慣都不一致,那就像一個車的四個輪子沒有調準一樣,一走就散架。沒有“團隊習慣”,哪來的“團隊文化”?

        很多企業把“誠信”作為企業文化,而我評估企業是否真的“誠信”的標準之一就是企業內部是否有“郵件溝通”的習慣。無論是企業總裁還是基層員工,無論是上下級溝通還是平級溝通,所有的工作匯報和決策均有白紙黑字或者郵件進行溝通,而非“一言九鼎”或者“QQ聊天”。這樣一來,看似降低了點對點溝通效率(本來一句話能搞定的事情非要發郵件),實則大大提升了團隊的溝通效率。每個人都不敢胡亂決策,因為每個人都要為自己所發的郵件負責,一旦發生決策失誤或者執行失誤,責任很容易追溯。

        那么,有哪些團隊習慣是可以建立的呢?我認為至少有三點:

        1.項目記錄的習慣(建立企業資料庫)

        2.梳理制度的習慣(人人參與團隊管理)

        3.團隊分享的習慣(團隊的開放性)

        5.7.1 項目記錄的習慣(建立企業資料庫)

        無論是研發項目、市場項目,還是服務項目,從項目認證階段就建立資料庫。每個項目到最后,無論是成功還是失敗,一律可以查詢,可以反思,可以復制,可以避免再次失敗。這些資料積累到一定程度,就可以提煉成企業內部的培訓教材,甚至可以請當時的項目參與者來對其他人“復盤”。這種培訓比從外面請老師來培訓的效果要好得多。

        我認識一個朋友,他每次項目運作之后,都會寫項目總結。他至今都還保存著工作以來十幾年間所有項目的記錄和總結。包括遇到的各種情況,是怎么處理的,后果如何等。看他的項目總結就像看一個個的商業案例,各種突發事件、各種絕處逢生,也有很多“深深的遺憾”,實戰性很強。

        好的企業會提供不錯的項目分析和總結的模板,這樣的模板會讓人的成長突飛猛進,會讓一個應屆畢業生在短期內獲得2~3年工作經驗的“功力”。下表是一張簡易的《客戶拜訪情況匯報表》,從新員工開始,在拜訪客戶的前后都要填寫這張表格,用此來推動項目進程。

        5.7.2 梳理制度的習慣(人人參與團隊管理)

        企業制度的建立,不是“自上而下”,而是“自下而上”,每個人都是建立制度和優化制度的參與者。良好的制度建設會讓人工作起來越來越輕松,而非越來越繁重。

        我曾經負責過企業新產品發布會,包括產品的布展、調試、展臺的搭建、客戶邀請、客戶現場接待、專家的演講、會場的互動等,非常繁雜。我們短短兩個月的時間在全國開了10場,行程數萬公里。第一場發布會我們布展花了十幾個小時,一個通宵。后面我們逐步完善展會的制度流程,到了最后幾場我們布展只用了不到6個小時(包括十幾臺電力設備的現場調測)。我們整個團隊都感受到了制度優化所帶來的“威力”。

        下表就是我們經過幾次展會之后總結出來的《展會準備表》,每一項都落實到人,展會前一天的17:00之前簽字確認。

        哪怕是一個從來沒有辦過展會的人,也可以利用這張表來做好一次展會資源的準備。

        很多老板拿著從網上下載的厚厚的流程、企業管理制度對我抱怨,說“流程制度都有了,他們就是不執行”。殊不知流程和制度的建立必須要從企業自身出發,最好是由企業各個階層的員工根據自己工作的需要逐漸摸索和優化,而不能一味地壓制和強求。曾經在企業中做過管理的人,會了解推行各種制度和流程的竅門所在,這些竅門會幫助他創業時少走彎路。

        5.7.3 團隊分享的習慣(團隊的開放性)

        我最懷念在華為的一點就是,每個人從進公司開始就配備“導師”,而且經常有同事(往往是高手)在項目完成以后專門來給大家分享他做項目的心得:有時會開個小會,有時是寫篇文章,分享完了還要請大家吃飯,物質食糧和精神食糧都一下子讓員工充滿飽腹感。

        我們部門的考核體系把項目的分享看得很重要:一個人如果只是自己做得好,從不分享經驗,那他的考核結果絕對不會是優秀的,更不可能得到升職機會。在這樣的平臺上成長起來的人,心態都很開放,而且成長很快。此外,如果你不能培養出自己崗位的“接班人”,那么你很難得到升職的機會。

        雖然華為很重視信息安全,技術機密和市場機密是不能公開的,但是很多做事的方法是共享的。比如學習某個技術需要看哪幾本書?如何高效地進行投標?怎樣做競爭對手的價格分析等,不僅有人講解,也有文檔和視頻可以隨時觀看。如果有人新寫了一個交流的PPT,只要吆喝一聲就能找到幾個同事一起進行修正和點評;某個代表處因為在項目中遇到了新對手,他們會及時把這個對手和產品的資料提交到總部,并且能夠馬上調動研發、售前、售后、商務部門等全公司的力量來進行分析和制定競爭策略。該策略會形成文檔,放入公司的資源池,供有需要的同事學習。很多企業想學華為的“管理”,拋開那些高大上的概念和戰略不談,如果你能讓公司的員工自動自發地進行工作經驗和心得的分享,這已經能讓企業的執行力提升一大截了。

        越分享越富有,越開放越強大。俗話說“沒有一桶水,拿不出一杯水”,而我的體會是:當你分享了一杯水,就會得到一桶水。當把所學所悟分享出去之后,所得到的東西遠遠超過所分享的東西。這是一個很開放的社會,“獨門絕技”很難生存。在激烈的市場競爭環境中,如果你是一個團隊的領導,你所想的一定是讓伙伴們用最快、最好的方式來完成任務,這樣你才有更多的時間和精力開始思考更宏觀的問題。把產品技術教出去了,才有時間做管理,把管理教出去了,才有精力做宏觀判斷。怕“教會了徒弟餓死師傅”、死守著自己那一畝三分地的人,恐怕一輩子碌碌無為。

        5.8 別急著過老板癮,能不能先快速驗證你的想法?

        很多人眼中的“創業”就是先注冊一家“自己”的公司,自己做老板,然后招兵買馬,拓展業務,將公司做大做強。

        實際上,對于創業者來說,“注冊公司當老板”不是第一步,而應該是最后一步!合理的創業步驟是:首先提出產品和市場渠道的假設,對客戶及潛在客戶進行深入的調研,逐步驗證前期的產品假設和市場假設,收集足夠的市場信息,并對前期假設進行調整。在這個過程當中,應該發現和尋找創業合伙人,逐步配齊團隊,最后一步才是成立公司,將前期的工作裝進“公司”。商業模式驗證成功之后再成立公司,而不是先成立公司再驗證商業模式!

        秋葉老師一開始也是帶著一些小伙伴利用業余時間測試,發現的確有可能做大后才正式注冊公司開始運營,公司運營上軌道后才擴大經營規模招募更多的成員,商業模式也是在公司一步步發展過程中逐漸做清晰的。

        5.8.1 需要驗證哪些問題?

        ◆是不是發現了一個客戶亟待解決的問題?

        所謂“亟待解決”的問題,一定是客戶的“剛需”,而且一定愿意掏錢解決的“重要又緊急”的問題。只有大企業才有可能去長期跟蹤客戶的“潛在問題”,提供“點到點的一攬子解決方案”。而創業型企業因為財力有限,要找客戶“短、平、快”的需求,致力于提供“穩、準、狠”的方案。

        ◆我們的產品能不能解決客戶的這個問題?

        對于創業企業來說,初期產品的功能不可貪多求全,能解決目標客戶的最急迫的、愿意埋單的問題即可。至于新的功能,可以在后期用迭代升級的方式逐步完善,萬不可追求“畢其功于一役”。

        ◆商業模型是否切實可行、保證盈利?

        創業者務必要會算經濟賬,保證企業能掙錢、客戶能滿意。這種賬要有產品生命周期的概念,不一定是一次性投入的經濟賬。

        假設你的產品就是幫助用戶節能,如果用戶現在每年的電費是100萬元,用了你的產品之后每年只花費50萬元的電費,產品生命周期是8年,8年一共可以為客戶省400萬元的電費。那么產品的定價定在不低于成本、不高于400萬元的區間是合理的。事實上,這種節能類的產品方案已經有很多種有效的商業模式,稱之為“合同能源管理”,可以讓各方都在最低風險的情況下,實現整體的節能增效。

        ◆準備好開始銷售產品了嗎?

        凡是不能立即銷售的產品,都不能拿出去見客戶。很多的創業者激情四射地談理想、談抱負,但是一旦真要買他的產品,他又支支吾吾說“還沒準備好”云云,這樣既浪費有效客戶的時間,也浪費自己的產品研發時間。

        拿著沒有準備好的產品去見客戶,不能成交就很難有第二次機會。

        做過銷售的人都知道,客戶愿意表露“想買”的心理活動的機會很可能只有一次。你應該時刻準備抓住這個“轉瞬即逝”的機會完成成交,而不是“回去商量”。

        ◆找到初期目標客戶了嗎?

        創業公司初期的目標客戶,往往不會是很“主流”的市場。創業公司應該先考慮“少數”客戶的需求,避免廣種薄收。好的目標客戶具有兩大特征:第一,有極其迫切的需求;第二,有足夠的金錢。這樣的客戶,哪怕給我們帶來“第一杯金”也是蠻不錯的,至少能給我們帶來現金流,支撐團隊的繼續運轉。

        5.8.2 少開會,多去見客戶

        創業初期,團隊的骨干成員應該多見客戶、跑市場,技術開發負責人也應該多去市場一線。話題不要“分散”,摸清客戶需求、心理價位、成交方式、資金充裕度,迅速判斷并找出最“合適”的客戶。

        創業團隊要嚴格控制內部開會的次數和時間,提高開會效率,一切工作都要圍繞盡快把項目/產品變成錢來考慮。

        雖說要有“面壁十年圖破壁”的情懷和“板凳要坐十年冷”的決心,但是作為創業者來說,在家面壁十年不如出去撞壁十天。市場是跑出來的,空間是談出來的。公司開會時,應該討論的是“A客戶怎么說、B客戶怎么說”以及我們的解決方案,而不是討論“我認為應該如何、你認為應該如何”。

        有些公司銷售崗位的名稱是“客戶代表”,也就是說他的觀點代表著客戶的觀點,這樣安排是非常有道理的。

        5.8.3 無論想法是否驗證成功都是好事

        無論想法是否驗證成功都是好事。要么堅定了你的信心,要么告訴你“此路不通”,需要繞道或者干脆回頭。既然決定創業,就應該有果斷的決斷能力,堅持還是放棄,和面子無關,“放棄”也可以說是規避風險。成功地規避風險和成功地運作項目同樣值得慶幸。只要人在,錢在,信用在,就有翻盤機會。劉邦也經歷過多次失敗,最后得了天下!

        5.8.4 船小好掉頭,學會“以退為進”

        當你的想法被驗證失敗(比如找不到目標客戶、產品特性和客戶需求的差別很大等),那么就要停下來反省之前你的假設是否正確。如果是你的產品過于超前,超出客戶的即時需求,那就適當停一停;如果你的產品特性跟客戶需求南轅北轍,那就要重新包裝,甚至放棄該項目。

        有的人從成立公司到盈利乃至上市看似只用了3年,但是在他成立公司之前可能準備了5~8年!很多成功的創業者在最后事業方向找到之前都是在不停地嘗試、不停地改變方向、不停積累各方面的資源,最后才找到最“合適”的切入點,“一擊而中”。我們所看到的那“三年”,不過是人家多年積累的“冰山一角”而已。

        5.9 背景不同,創業姿勢也不同

        5.9.1 大學生創業,最好還是“傳幫帶”

        首先聲明,我們并不贊成大學生直接創業。一方面,中國的教育體制缺乏創業素質的培養;另一方面,國內的市場環境相較于完全市場經濟國家要復雜得多。

        在商人家庭中成長起來的人(無論是否是大學生),可以去嘗試創業(以個人意愿為主),因為他們從小耳濡目染各種商業運作的實戰型技巧。在沿海(廣東、福建、江蘇、浙江)一代,由于商業機會眾多,個人發展出路較廣,應試教育對創業精神的“扼殺”情況并不嚴重,創業機會比內地相對較多。

        如果一個人很少接觸到商業運作,那么他就要慎重地考慮是否應該創業。大學生創業的“優勢”無非兩條:(1)成本低;(2)輸得起。傳統行業需投入眾多資金,哪怕風險較小也不適合大學生。但是隨著移動互聯網產業的發展,大學生面臨著從未有過的創業機會。移動互聯網產業和90后大學生的性格特征幾乎是“無縫對接”,是大學生創業的一個不錯的方向。但是,不能盲目相信移動互聯網,不是所有人都適合移動互聯網創業。

        大學生創業最適合“傳幫帶”模式——有多年工作經驗的師兄帶領幾個師弟、師妹創業,在文化和傳承上可以迅速溝通。

        案例:華中科大Dian團隊堪稱是創業者的特訓營。從2002年成立到現在,Dian團隊畢業的500多名隊員中,已經誕生了50多家創業公司,2人榮登福布斯“中國30位30歲以下創業者”榜單。2014年,Dian的老隊員張良倫、柯尊堯等創辦的米折網獲得了3000萬美元的B輪融資,成為返利行業目前最成功的融資案例;同是他們創立的貝貝網在9個月內就完成1億美元的C輪融資。目前米折網/貝貝網有10個Dian團隊的畢業生,其中包括Dian團隊的第1、2、3、5任隊長。

        Dian團隊首任總教練、第二任CTO顏慶華回武漢創業時,Dian團隊為他提供了辦公室,在校的學弟、學妹跟著師兄工作,最終研發出圖片社交應用軟件,進軍歐美市場,實現盈利,目前估值近億美金,并在新三板掛牌。2014年,Dian團隊首屆創業論壇顏慶華拿出了百萬元回購早期贈送團隊的股份,回報“桶水之恩”(顏慶華剛開始創業時,經常跑到Dian團隊蹭桶裝礦泉水喝)。

        這種師弟、師妹跟隨師兄創業的模式,非常值得大學生嘗試。

        5.9.2 職場人創業千差萬別

        中國職場大致分為“體制內”和“體制外”兩大類。體制內的包括公務員、事業單位、學校、研究單位、央企、國企、國有銀行等,體制外的主要是民企、外企、商業銀行。

        體制內的工作者出來創業可能會面臨政策和法律“禁區”兩個問題,除非是專業技術人才(醫生、老師、技術專家等)。因為體制內、外的思維方式差別極大,對人能力的要求差別也很大。有些體制內的人通過曾經在體制內積累的資源創業,這種創業模式涉及“灰色地帶”,不在我們所推崇和討論的范圍。

        裁判員突然變成球員踢球,其后果,你懂的……

        作為一個體制外的職場人,如何做自己的創業規劃呢?

        首先,個人創業要發揮個人優勢,團隊創業要取長補短。很多工作素質不是一朝一夕練就的,這其中有些甚至和天賦有關。創業者應該將有限的時間和精力放到最能體現自己核心競爭力的工作上,不擅長的就要找到合適的人來合作。

        其次,需要積累經驗。充分了解大企業、中小型企業的運作模式,也要知道技術、市場、管理等多個崗位的工作內涵。對于創業者來說,“小企業”的工作經驗極其重要!

        有時候“不太正規”的中小企業的工作經驗更適合創業。大企業背景的人往往講究工作的“規范性”,如果沒有好的規范和流程就無從下手,這樣一來往往容易喪失戰機。而中小企業的人擅長在“不那么規范”的情況下,快速搶占地盤,后期再逐漸完善。所以好的創業團隊是“小企業的迅速決策+大企業的強勢執行”。

        現在的一些互聯網企業,機制非常靈活,企業內部的項目組就像一個個創業團隊,企業也給了這些團隊充分的自由,這樣的企業是學習創業的優秀平臺。

        最后(也是最重要的),要選準創業方向。創業方向不是一開始就確定的,而是在職業和工作積累中不停“演化”而來的,適應產業的發展。10年前,有多少人預計到了今天的“移動互聯網”時代呢?在這個時代,死守本行也許不是上佳之選,“跨界”和“融合”才是發展之道。

        從華為出來的創業者,創業方向可謂千差萬別。有人做軟件和硬件開發,也有人做紅酒電商(品尚紅酒網),有人做家政服務(云家政),也有人做進出口貿易。華為榮耀的前總裁劉江峰的創業方向是生鮮電商(DMALL)。華為榮耀的前副總裁彭錦洲,現在在幫汪峰做發燒耳機fiil。還有人做餐飲、服裝、建筑等。前華為創業者的聚會可謂是三百六十行各顯神通。

        在工作中積累和發現創業的方向主要有以下這幾種類型:

        技術積累:掌握社會急需的技術/產品,并能夠在社會上快速變現,比如做軟硬件的產品開發,輸出有競爭力的解決方案/芯片。

        渠道積累:掌握某種商品渠道(貨源或者銷售渠道),并有足夠的市場門檻能獲得較高的利潤,比如進出口貿易、某個行業的銷售渠道等。

        團隊積累:在工作中與同事及上下級建立良好的關系,發現自己將來創業時候的合作伙伴。

        管理積累:通過將規范化大公司的管理帶入傳統行業,提升企業效率,降低企業運作成本,從而獲得競爭力。比如廣潤的朋友小北把華為的流程管理思想用于他自己的餐飲店的運作,經過1年的實踐,現在發展非常“省心”,開了3家分店。

        5.9.3 技術專家創業要突破自我

        只有在工作中很用心的人,才有可能有好的創業機會。技術專家既是最適合創業的,也是最不適合創業的人。

        “最適合創業”,是因為很多技術專家的確有“獨門絕技”,至少在技術上有較多積累。“最不適合創業”,是因為他們太習慣于用技術的角度去看問題,缺乏多維度的視野。

        中國的“技術專家”不乏應試教育的佼佼者。但是正如前面所述,應試教育對于創業的天賦是一種扼殺。創業和科研之間,既有相通,也有相悖。創業需要有“賭性”,也就是“冒險精神”。而中國的教育體制和行政體制培養出的人,習慣性地看看“領導怎么說”“別人怎么說”等,這種“求穩”的思維是創業的大忌。

        案例:我曾經看見過一個科研院所的蔬菜保鮮的項目,從技術角度上來講完全能夠滿足物流行業的需求,應該立即推向市場。但是因為上級機關(在沒有做市場調研和分析的情況下)提出的要求遠甚于市場所需,由于該研究所考慮到只有滿足上級要求才能獲得“50萬元的市場運作經費”,科研人員只能繼續進行“科研攻關”,白白浪費了至少兩年的時間,而且很有可能就此錯過國內物流大發展的最好時機。

        有技術專家背景的創業者,更喜歡與有技術背景的人打交道,最常見的就是他們對客戶大段大段地講解技術細節,顯示自己對某個技術的了解深度,而全然不顧市場需求和客戶反應。從項目運作上來考慮,如果一開始技術細節談得過多,就可能陷該項目于危險的境地。項目運作的目的是簽單回款,而不是PK誰的技術好。

        任正非說:“什么樣的產品是好產品?就是客戶愿意掏錢埋單的產品。”凡是客戶不埋單的產品,哪怕技術再先進,也是失敗的產品。

        技術專家還有一個思維上的局限——不敢“談錢”,恥于“談錢”。也許是受“君子重義輕利”等文化影響太深,談錢就顯得“害羞”,不知所措。因為對市場情況的不了解,他們在自我定位和定價的時候容易走極端:一種是只從“工作量”來衡量產品的價值,而不能從市場需求上來衡量產品價值。辛辛苦苦研發出來的產品被“賤賣”的情況比比皆是;另一種是自我膨脹得厲害,開口就是“天下第一、世界首創”,不僅在科研上閉門造車,也不懂商務合作的規則,漫天要價,造成項目合作困難。

        技術思維的特征是“非黑即白”,事情不是對就是錯,缺乏中間地帶。但是在項目運作的時候,有多種迂回方法,有很多的資源可以借用和交換。如果帶著“非黑即白”“不成功便成仁”的心態上談判桌,項目必死無疑。

        因此,對于技術專家來說,有“自知之明”很重要,一定要走出實驗室,走出單位,走出自我,要站在更宏觀的角度來看問題。有些“專家”,很少關注同行的進展,不收集友商和同行資料,既不參加展會,也不參加研討會,別人賺錢是“無商不奸”,這樣的心態肯定是不對的。

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