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      1. 第五章 設定標準

        要想自己的球員發揮出最佳狀態,用鐵棒打是不管用的。你需要贏得他們的尊重,讓他們習慣成功的感覺,并讓他們相信自己還有進步的空間。領導能力中很大一部分是開發出另外5%的潛力,而這潛力連當事人本人都不得而知。

        優秀

        每個人都對“世界級”有著自己的定義,這個詞仿佛已經取代了“偉大”或“優秀”。如果你看看報紙或是聽聽電視評論員的點評,似乎有很多“世界級”球員。在教室里情況也是如此,因為我不斷聽到關于“分數膨脹”的說法——今年獲得A級的學生比去年多得多。在我看來,目前全世界的現役球員中能稱得上世界級的僅有2位——里奧內爾·梅西和克里斯蒂亞諾·羅納爾多。雖然還有很多球員稱得上偉大,還有更多的球員堪稱出色,但是當今世界成千上萬的職業球員中,也只有梅西和C羅算得上是“世界級”。當然其他球員也會有“世界級”的發揮,一個精彩的進球、一腳精妙的傳球或是一次驚世駭俗的撲救,而且在整場比賽中乃至整個運動生涯中這樣的時刻是不勝枚舉的。關于對球員的分級,我有不少主觀的和客觀的標準。主觀標準包括他們雙腳的技術;平衡感;他們保持競技狀態的自律方式;對待訓練的態度;各場比賽及各個賽季中的穩定性;他們在不同位置上所表現出來的能力以及他們為球隊所注入的熱情。在客觀標準中不容爭辯的幾點是:他們的進球數;他們代表世界頂級俱樂部出場的次數;曾經獲得的冠軍數和獎牌數;參加世界杯的次數。如果你運用這種評判標準,就能很容易定義最佳競技水平了。而對此,球員們是最清楚不過的了。

        當今足壇有不少偉大的球員——拜仁慕尼黑的托馬斯·穆勒(Thomas Müller)、巴塞羅那的路易斯·蘇亞雷斯(Luis Suárez)和內馬爾(Neymar)以及阿森納的阿萊克西斯·桑切斯——但是我可以肯定這4位球員都會承認自己比不上梅西和C羅。在此我無意貶低或批判任何球員,雖然在我執教曼聯的26年里有不少優秀的球員,但是堪稱世界級的也只有4位:坎通納、吉格斯、C羅和斯科爾斯。而在這4位當中,C羅就像圣誕樹頂端的飾物,他是我執教生涯中最后一名世界級球員,也是最棒的。基恩、羅布森和布魯斯也都是非常偉大的球員,但是他們的優秀來自他們的態度、雄心、領導能力和投入,而并非其他優點。

        再往前追溯,博比·查爾頓曾代表俱樂部出戰758場、代表英格蘭國家隊出戰106場,其中4次打進世界杯決賽。按照我的標準,他也稱得上是“世界級”。他可以滿場飛奔、左右腳技術嫻熟,可以打左路、右路或中路,并且信心十足,意志堅定。盡管他曾取得過驕人的成績,但是為人卻低調、謙遜。他是一個安靜靦腆的人,但是當曼聯隊落后時,他會說:“把球傳給我,我會讓球隊取得勝利。”他并非在吹噓或夸耀,他知道自己有這樣的實力,而更重要的是他的隊友也是這么想的。曼聯最終贏得了比賽,這都歸功于查爾頓——這位世界級球星。

        在足球運動中,一位幸運的教練可能會得到一名世界級球員;但是大部分的俱樂部并沒有這么走運,即使這些俱樂部也能夠組建出一支非常出色的球隊。經過悉心準備,11名出色的球員組成的球隊所具備的實力超過他們個體能力的簡單相加。然而我確實也想不到有哪個球隊可以在沒有世界級球員的情況下問鼎任何賽事。

        在帶領一支團隊追求卓越時,需要對成功進行謹慎的定義。我通常會非常小心地設立特定的長期目標。我永遠不會對球員們說:“本賽季我們要贏得英超冠軍和兩座獎杯。”首先這樣做會傳遞錯誤的信息,因為這聽起來很傲慢自大。其次,這會給所有人帶來很大的壓力,而得不到任何好處。最后,這可能會讓所有人都失望。相比之下,“我們希望曼聯贏得每一場比賽”。這樣說要合適得多,因為自從1993年至今我們都是這么做的,這么說也傳達了俱樂部的精神。讓大伙都知道我們希望贏得每一場比賽就是制定了追求卓越這一目標,我也可以借此不時地為隊伍打氣。

        在制定可行的目標時,還需要權衡實際情況。你必須讓所有人都做好成功的準備,這是需要深思熟慮的。我們很容易設定不切實際的目標,這一點我在執教之初就深有體會。我在圣米倫隊的第一個賽季,球隊取得了八連勝,并且在乙級聯賽中名列前茅。我當時信心滿滿地告訴媒體我們不會輸掉本賽季剩下的任何一場比賽。但是,事實上后來我們僅贏得了一場比賽,在賽季結束時我們排名第6。

        在曼聯時,每個賽季伊始,媒體都會問我本賽季的目標是什么。我的一貫回答是:我們想贏得一座獎杯,隨便哪一個都可以。我小心避免制定錯誤的目標或是給大家壓力,因為這樣做會事與愿違。然而,自從我帶領曼聯奪得第一座獎杯后的23年里,我們至少每兩個賽季就能奪得一座獎杯。

        幸運的是,幾乎沒有老板或經理告訴我他希望球隊奪得獎杯。唯一的例外是我在圣米倫隊被炒魷魚之前,當時的球隊經理告訴我(即使我們在上個賽季已經晉級,而且隊員們都還很年輕)他希望我們在下個賽季贏得英超冠軍。這也是唯一一次有人對我說:“我們需要你去贏得冠軍。”然而這位經理沒能夠意識到的是如果我們要想獲得冠軍,就必須再買兩三名新球員,而俱樂部卻不希望這么做。

        取得任何勝利都需要循序漸進。你根本不可能一步登天,奪得英超冠軍。所以我會小心地將所有事情都細分為可以消化的小部分。沒有人會把一個登山隊帶到珠峰腳下,然后指著頂峰說:“小伙子們,我們的目標是那里。”在賽季伊始,我會避免向球員傳達任何特定的目標。我在媒體面前發表的關于奪冠的言論也只是泛泛而談,而且我的球隊也已經習慣了這種預期。只有在11月時,當賽季局面和我們未來的對手變得明朗時,我才會制定更精確的目標。此時,隨著冬季的臨近,我會對球員們說:“如果在新年那天,我們排名第一、第二或第三,或是跟第一名相差3分之內,我們奪冠的機會還是很大的。”

        2009年11月,雷內·穆倫斯丁制定了我們計劃在12月底收入囊中的分數,但是此后,我們先后輸給了切爾西、阿斯頓維拉和富勒姆隊(Fulham),我認為此前制定的目標是適得其反的。我想在制訂具體計劃時最好融入一些模糊性。如果在圣誕節來臨之際我們名列第5,那么情況還不算太糟,因為多年以來曼聯隊在后半個賽季總會有更好的表現,這似乎已經成了一種慣例。我們經常說:“下半個賽季自然會好起來的。”當然事實并非像說的這么簡單,但是這至少能提振士氣。對于任何競爭異常激烈的事情,通常只有到最后才能形成定局。在我執教曼聯的這些年里,英超的比賽中僅有4次是能夠在賽季結束前兩周或更早預知冠軍花落誰家的。

        能夠在比賽中間調整目標也是非常重要的。如果你的球隊真的碰上了麻煩,往往局面看似不可挽回。2001年我們就曾經遭遇過這樣的局面,當上半場結束時我們以0:3落后于托特納姆熱刺隊。在中場休息時,我實事求是地告訴球員們,我們的表現簡直糟透了。當時的更衣室內一片沉寂,我只說了一句話:“先打進一球,看看局面如何吧。”我并沒有說:“我們只剩下45分鐘的時間了,而我們還需要4個進球。”因為這看起來是不可能的。當我們走在通往球場的通道上時,泰迪·謝林漢姆(曼聯前球員,后來效力于托特納姆熱刺)大聲告訴自己的隊友:“千萬不能讓對手先進球!”他在老特拉福德球場有著多年的比賽經驗,因此心里明白我們一旦落后,局面就會變得非常危險。然而,我們真的打進了下一粒進球,而這一粒進球給我們帶來的是另外4粒不可思議的進球。最終,我們以5:3贏得了比賽。

        當曼聯開始不斷贏得國內賽事時,我也為球隊制定了更高的理想。我把我的想法說給教練組聽并跟他們解釋,我們依然要全力以赴去爭取英超冠軍,我們的新目標是歐洲冠軍杯冠軍。我執教曼聯以來首次獲得英超冠軍是1993年,且截至當時為止,曼聯總共贏得過1次歐洲冠軍杯冠軍,或者冠軍杯(1992年以前的叫法),而皇家馬德里已經獲得過6次冠軍、AC米蘭和利物浦分別獲得過4次、拜仁慕尼黑和阿賈克斯分別獲得過3次、本菲卡(Benfica)和諾丁漢森林隊分別獲得過2次。

        在為歐洲冠軍杯冠軍而努力的過程中,我采用了與對待國內杯賽相同的策略。我們必須一步一步來。顯然,我們的首要目標是獲得參賽資格,并獲得至少10分。我們僅有3次沒能實現這個第一目標,分別在1994—1995賽季、2005—2006賽季和2011—2012賽季。

        我也采取了類似的方式對待球員。我從不會告訴C羅或者迪米塔·貝爾巴托夫(Dimitar Berbatov)我們希望他們一個賽季能夠至少打進25個球,也不會要求吉格斯或基恩讓他們的傳球成功率至少保持在80%。我從不會對任何球員提出特定的目標,要求他們完成,然而他們也都明白我希望他們能夠有最杰出的發揮。跟球員續簽合同是審視其競技狀態的好機會,我可以借此機會告訴他們哪里需要提高。每當簽下一名新球員,我總是特別注意坐下來跟他聊聊,并向他詳細解釋曼聯俱樂部對他的期望。

        至于我自己,我從未制定過一系列的個人目標。在我17歲時,我也從未要求自己在30歲時要打進100粒入球或是在我的職業生涯結束時要獲得6塊獎牌和20座蘇格蘭的獎杯。在我成為教練以后也是如此;然而當阿伯丁隊經常能夠贏得比賽時,我也很清楚自己渴望一個更大的舞臺。在跟幾家俱樂部進行了漫不經心的交流之后,我來到了曼聯隊,至此我再也未曾考慮過去別處執教。經常會有人建議我去當英格蘭隊的主教練,但是盡管幾十年過去了,我對這一職位仍然絲毫不感興趣。因為我不僅需要面對背叛蘇格蘭的內疚感,還不得不應付這一位置帶來的種種麻煩。同時這更是一個令人絕望的職位,因為每當重大賽事臨近,媒體和公眾總會為之瘋狂。他們往往會忘記國家隊主教練雖然拿著可觀的薪水,卻是一個兼職工作。他只能偶爾見到自己的球員,他不能進行日常訓練,并且在國家隊中無論是多么有天賦的球員,也不可能像在俱樂部一樣本能地感覺到隊友的意圖。1985年喬克·斯坦去世之后,我曾經當過一陣子蘇格蘭國家隊的主教練,那時我領略了一番國家隊教練的苦惱。這個職位真的不適合我。在我看來,國際比賽管理的職位是為那些經驗老到、臨近退休的教練準備的,他們有耐心去應付這一職位的缺陷,并且有足夠的威信,可以指揮更衣室里那些相處時間并不是很多的球員。

        當我來到曼聯之后,我想象不出比老特拉福德球場更大的舞臺。顯然,我也很了解諾坎普球場和伯納烏球場,但是雖然它們都是很棒的球場,卻都不及老特拉福德球場那么吸引我。我從未要求自己在退休前一定要奪得多少次英超冠軍或是足總杯冠軍。如果我當初要求自己帶領曼聯奪得5次歐洲冠軍杯冠軍后再辭職,那么我現在可能還得留在老特拉福德球場,但是我私底下一直認為我可以帶領球隊實現這一目標。我從未告訴自己如果曼聯的射手沒能拿到FIFA的金球獎(Ballon d’Or awards)或是年度最佳球員獎,我的人生將是不完整的。這不是我的風格。我想要的只是更多的冠軍,在這一點上我永不知足。

        鼓舞

        要想自己的球員發揮出最佳狀態,用鐵棒打是不管用的。你需要贏得他們的尊重,讓他們習慣成功的感覺,并讓他們相信自己還有進步的空間。我無法想象有哪個教練能夠依靠暴政獲得哪怕是片刻的成功。事實證明,英語中最強大的兩個詞是“Well done”(干得漂亮)。領導能力中很大一部分是開發出另外5%的潛力,而這潛力連當事人本人都不得而知。

        無論上個賽季是輸是贏,球員們都需要抹掉這些記憶,這是非常重要的。如果我們在去年有著優異的表現,并不能確保今年就能理所當然地繼續保持下去。同樣,如果去年我們失敗了,我可不愿意沉浸在過去的失落之中。教練組,尤其是運動科學組的成員們經常會在賽季開始前或進行中給我一些新穎的意見,但是我從不會大張旗鼓地跟球員們進行賽后分析。我通常的做法是讓他們在訓練場上以我為中心站成一個半圓,然后向他們再次強調我對于勝利的渴望,并借此提出一些期望。我經常會問一些成熟的球員他們已經得到了多少獎牌,這些球員已經開始喜歡曼聯這種勝利的習慣。我告訴他們,在他們獲得10枚獎牌之前都不能以曼聯球員自居。我記得曾經告訴里奧·費迪南德,除非他達到瑞恩·吉格斯的水平,否則他就不能認為自己是曼聯的球員。當然,這簡直就是不可能完成的任務。

        如果別人喜歡你,那么做起事情來會容易許多。雖然我無意博取人緣,但是我會經常試著去關注曼聯隊,或是其他跟我有關聯的俱樂部中的一些人,他們是幕后工作者,是無名英雄。我這么做并非偽善,我只是覺得應該這么做。這些人沒有數百萬英鎊的薪水、公眾的稱贊,他們沒有百達翡麗的手表和賓利轎車。他們中的很多人——洗衣工、球場管理員和女服務員,都是乘公交車來上班的。他們是俱樂部的中流砥柱。在曼聯隊,他們中甚至有些人的資格比吉格斯都老。某種程度上來講,他們相當于球隊的公務員,他們比政府存在的時間更久,而在曼聯,他們與球隊的傳統一脈相承。和他們在一起,我感到很親切,因為他們中的很多人都跟我有著類似的背景。

        有不少教練希望受到球員們的歡迎,并和他們打成一片。這樣做是徒勞的。作為一名領導者,你無須讓別人喜歡你,在某些場合,讓別人畏懼你反而會很有用。但是最重要的一點就是你需要獲得尊重。生活中總是有些自然的界限,那些越了界的人就會遇到麻煩。當我在流浪者隊踢球時,他們雇用了一位新的教練,大衛·懷特(David White)。他是個很不錯的年輕人,只是無法勝任教練一職。他被這個俱樂部震懾住了,同時他還停留在凱爾特人隊喬克·斯坦的陰影中。球員們不是很尊重他,其中一部分原因就在于他跟球員們走得太近了。曼聯也出現過類似的情況,1969年威爾夫·麥克吉尼斯(Wilf McGuinness)接替馬特·巴斯比(Matt Busby)成為主教練。當時威爾夫面臨著幾個不利的因素。他接替的是一個傳奇;當時他年僅31歲并且沒有管理經驗。但是最糟糕的是,他所執教的球隊中有很多隊員都曾和他一起踢過球。教練對他來說是一個不可能的職位。在我執教曼聯之前,俱樂部的主教練羅恩·阿特金森(Ron Atkinson)也有類似的問題。作為一名教練,他比威爾夫要成功得多,但是他也選擇和隊員們稱兄道弟。但這是徒勞無用的。領導者就是領導者,不是球員。

        保持一定的距離是很有必要的。這體現在很多小的方面,但非常重要。比如,我總是坐在球隊大巴的前面。球員們知道我們之間的距離,因此他們從未邀請我參加賽季末的派對。他們會邀請除了我以外的所有管理人員,然而我并沒有為此感到不悅,他們的做法是正確的。除了在阿伯丁隊的那一次,我從未參加過自己球員的婚禮。他們不愿意跨過那條線并且尊重我的位置。這樣也讓事情變得容易了,因為作為教練,對待球員不能感情用事。喬克·斯坦曾經告訴過我:“不要愛上你的球員,他們會欺騙你的。”這也許有些極端,但是他說得沒錯,你不能跟為你工作的人過于親密。只有當他們遇到麻煩時,他們需要你的建議,這時你才需要付出情感。我曾經無數次幫助球員解決他們的私事,他們信任我,知道我會為我們的談話保密,我也為此感到榮幸。在這些情況下,我就像一名牧師、一位父親或是一名律師,能夠解決問題的任何角色。時至今日,我曾經的球員們還是經常跑來向我尋求意見,這也體現出了曾經支持我們之間關系的那種信任。

        當我的球員上了年紀,對他們太過仁慈就會損害俱樂部的利益,因此我不能這么做。足球場上的表現會證明一切,它們從不說謊。我不得不做出很多可怕的決定并表現得冷酷無情。我從沒有指望球員會喜歡我,當然我也不希望他們恨我,因為這樣我就不能讓他們發揮出最佳水平了。我想要的只是讓他們尊敬我并聽從我的指揮。

        如果你不了解自己的球員,就很難激勵他們。這是很多年前我在蘇格蘭時,一個小伙子教給我的。當我在阿伯丁隊執教時,每周四的晚上都會去格拉斯哥,在一處阿斯特羅特夫尼龍草皮上給孩子們當教練,我們也可以借此發現一些年輕的天才球員。有一天晚上,我穿著帶有“AF”標志的運動服來到了球場,看見一個8歲左右的男孩正在抽煙。我對他說:“孩子,快把煙掐了。要是讓你爸爸看見你吸煙,他會怎么想?”那男孩瞅了我一眼,說:“滾開!”然后就走開了。我的助理教練阿基·諾克斯看到這一幕不禁大笑起來。但是仔細想來,我才意識到我對這名男孩一無所知。我不知道他來自何方,他的父母是做什么的,他是否被小伙伴們奚落,也不知道為什么他的火氣這么大。除非你了解這一切并且摸清楚一個人的性格,否則你不可能發掘出他們最大的潛力。在我們簽下新球員之前,尤其是年輕球員,我總是努力去了解他們的成長環境。因為,人在10歲到12歲以前的經歷會對長大成人以后的行為方式產生重大影響。

        激勵的另一個重要因素在于始終如一。作為一名領導者,你不能搖擺不定,你要讓人們感覺到你對某一方法的堅定不移的信心。如果無法做到這一點,你將很快失去自己的團隊。在足球界球員們中流行著這樣一句話:“你不是為教練而踢球的。”“不是為教練而踢球”這一幕我已經目睹過上千次。而一旦出現這種情況,這名教練就徹底完了,因為激勵球員追隨他,這一主要任務失敗了。當你周圍的環境發生變化,這才是你需要做出改變的時候。當諸事不順時,總會有做出改變或跳到其他行當的沖動。這是沒有用的。有時如果我們輸掉了比賽,球員們就會說我們的訓練應該更輕松些;如果我們在訓練中不去重視專業技術的練習而是踢些娛樂賽,那么結果就會好很多。我從不會采納這種建議。在星期日的下午,每一處球場上都擠滿了玩各種公園游戲或公共游戲的人們,但是這并不能讓這些人成為優秀的足球運動員。我堅信只有不斷進行專業技術的訓練并完善戰術策略才能得到更好的結果,我不會為了一時取悅于人而做出任何改變。

        領導者往往意識不到,或至少低估了他們在場時所起到的激勵作用。我們眼中的自己總是跟別人眼中的我們不同。此前我從未意識到這一點,直到有一天費迪南德攔住我要跟我說話,因為我去國外考察一名球員而缺席了幾次球隊訓練。他說:“你去哪兒了?你不在的時候訓練就變了樣。”雖然,卡洛斯·奎羅斯帶領球隊進行訓練,而且規則和訓練方式也跟我在的時候一樣,但是費迪南德意識到了我沒有在場,有的球員可能會因此多少有些懈怠。我不知道事實是否真的如此,因為當時我不在場,但也許這正是問題的關鍵。

        我把費迪南德的這一觀察牢記于心。此后,如果我必須考察一名球員或一支球隊,我們都會租一架私人飛機,這樣即使我凌晨兩點還沒睡覺,第二天依舊會出現在訓練場上。我汲取到的經驗是:即使我在訓練過程中一言不發(我確實很少說話),只要我出現在訓練場上就能對球員們起到激勵作用,而這作用比我想象中要重要得多。任何團隊的領導者都必須擁有很強的個性。這并不意味著你一定要在談話中占據上風,或是用最高的嗓門說話。一些很安靜的人也具有很強的個性,當他們要發表意見時,整間屋子的人都會洗耳恭聽。強烈的個性是內在力量和勇氣的外在表現。

        我總能夠通過贊美球員收獲更多的東西,這比奚落、批評他們強得多。足球運動員和其他人一樣,在他們的心中也充斥著各種情緒,有時非常不安,有時卻過度自信。努力去發現球員們處在怎樣一種心態是非常重要的。如果你想激勵別人,你就需要知道何時緩解他們的不安情緒、何時提升他們的信心。當人們知道他們取得了領導者的信任后,才會發揮出最好的競技水平。

        我的父親是一個沉默寡言的人。他從不夸獎我。他最希望的是我能夠腳踏實地保持謙遜。就算我一場比賽打進3球,回到家之后他還是會有批評之詞。他會說:“你射門次數太少,你傳球次數太少。”我想父親的話可能是鼓勵我要更加努力,然后我便能得到他的稱贊。但是就算我表現得再出色,他還是總會說些打擊我的話。相比之下,我的母親和祖母經常給我以贊美和夸獎之詞,她們為我的成功感到由衷的高興。回首往事,我有時會想我的父母是否無形中給了我雙重引擎:一個讓我更加努力,另一個讓我覺得自己無所不能。

        當我感覺可以幫助一名球員提高時,我會對他進行批評,但是我會選擇一種積極的方式。例如,我會告訴一名年輕的球員,如果多傳球,他的價值會更大。這樣他能更好地領會我的意思,反之厲聲說:“如果你總是自己拿著球不傳,你將一無是處。”則效果不佳。當比賽結束時,我總是避免訓斥球員。他們已經承受了足夠大的壓力,無須我再當眾施壓了。我會把批評之詞留在私下場合,躲開那些時刻窺探著的眼睛。對于那些傳球失誤導致我們丟球或是失去了機會球的球員,我會努力將他們保護起來,不讓他們受到批判。你總能給媒體一些其他內容去發揮,一些對我們不公正的判罰、一個本應該判給我們并能幫助我們贏得比賽的點球、球隊中有很多傷員或是多如牛毛的賽事。對于那些無須我或是他人提醒就能認識到自己的錯誤的球員,我會努力減少他們承擔的壓力。因為大部分的球員都會因為讓球隊失望而感到羞愧難當。而我的首選方式則是保護這名球員,以后再說。

        每名球員都不一樣,我開始逐漸意識到他們需要不同的關懷和培養方式。有些球員則屬于另一個極端,他們幾乎不需要我。這些人往往是那些有過數百場比賽經驗的老球員,他們心中充滿自信并且明白我的意圖。而那些年輕球員,或是那些不知為何不太自信的球員則需要不同的對待方式。我可以肯定自己經常低估了新球員所經歷的恐懼。即使是那些在曼聯隊待了很多年的年輕球員也會被一線球隊的更衣室所嚇倒。現在試想一下那些從未在英國踢過球、有時甚至語言不通的海外球員會做何感受。2003年,我們從美國的紐約地鐵明星隊(MetroStars)買來了蒂姆·霍華德,那是一支在美國職業足球大聯盟(MLS)中墊底的球隊。霍華德很快就成為曼聯的主力門將,我想他肯定意識到了曼聯隊和他之前球隊的鮮明對比。他不得不盡快適應這里,他曾經遠隔重洋崇敬備至的球員如今成了他的隊友,同時他還需要融入我們這種更直接、對抗性更強的管理風格當中。我不確定是否有什么東西能夠幫助球員準備好迎接一位船廠工人兒子的領導,接受他那格拉斯哥人的率直,特別是這個人對你的命運有著最終控制權。

        你也許會認為球員們會抱怨某名球員得到了特殊待遇。如果那名球員僅僅是個普通角色,那么確實可能會招來抱怨。但是經常會有需要特殊待遇的球員出現,埃里克·坎通納就是其中一位。他在之前的俱樂部里一直表現得狂放不羈,而且落下了桀驁不馴、難以相處的壞名聲。你就是無法用紀律去約束他,因此很多人視他為魔鬼。我卻不這么認為。當你與天賦異稟的人接觸時,以特殊的方式對待他們也是應該的。我有意識地不去想曾經發生在他身上的事情,而是像對待新球員一樣對待坎通納。在坎通納為曼聯效力的日子里,我每天都會找他談話,在訓練場上、自助餐廳或是更衣室。他是個非常敏感的人,任何事情都能把他激怒,但是他喜歡談論足球,而這也是讓他振作起來的方法之一。我在對待坎通納和一些非常特殊的球員時確實采用了不同于其他球員的方式,但是我并不覺得這會讓大家產生怨恨情緒,因為球員們都明白自己身上沒有那種超群的天賦和素質。我跟坎通納都不是英格蘭人,而且都經常視自己為局外人,這也使得我們的關系保持得不錯。但是即使是那些我自認為很了解的球員也會做出令我始料未及的反應。我直到最近才知道,當加里·內維爾還是一名年輕球員的時候,他會因為我的訓斥而失眠。這一點證明了領導者需要站在聆聽者的角度看問題。比如,當我讓一名球員在場邊休息時,我會非常小心地告訴他,我指望他在后面更為艱難的比賽中大顯身手。這招很管用,但是也許并不能滿足他們想要每場比賽都上場的欲望,同時這樣做還能夠避免他們把我的決定理解為對他們缺乏信任。

        對于大部分球員來說,我無須督促他們提高效率或是更投入些。但是對于有些球員,比如加里·帕萊斯特就需要額外的鞭策。他在1989年至1998年效力曼聯期間,代表球隊打了437場比賽。頗具諷刺意味的是帕萊斯特是我執教過的最好的防守隊員,但是他對待生活的態度十分懶散。他不喜歡訓練,而在比賽中他往往需要15分鐘才能進入狀態。1990年我們對陣利物浦的一場比賽中,上半場比賽他簡直把我折磨得要死。中場休息時我對他說:“下半場你不用上了。”后來我想了又想,改變了主意,然后對他說,“下半場你還是繼續踢吧,我要你跟我一起受罪。”

        保羅·因斯是另外一個例子。他是一名非常優秀的球員,但是他總喜歡自己帶球,而不愿意傳球。因此我經常訓斥他,1992年在我們和諾維奇隊的比賽之后我責罵了他。我們只有贏得了那場比賽才能有機會沖擊英超冠軍,而他在那場比賽中也表現得異常狂躁。他大聲叫喊說我總是責備他,其他球員只得把他拉開。我告訴他:“我沒有責備你。你犯了錯誤,你在該傳球的時候沒有傳球。”

        在我年輕的時候,我會表現得更為嚴厲。1983年我帶領阿伯丁隊在歐洲優勝者杯決賽中擊敗皇家馬德里奪冠,3天后我們又擊敗了流浪者隊,在蘇格蘭杯中成功衛冕。但是當時我對球員的表現很不滿,在電視采訪中怒批球員的“丟臉的表現”,后來我收回了這一看法。當我積累了更多的經驗之后,我采取了不同的策略。在公共場合對球員進行批判毫無益處,這樣做你什么也得不到。此舉既羞辱了受害者,同時也鼓勵不了他周圍的人。于是我嘗試著堅持幾項原則。那些激烈的言辭在最緊張的時刻有時是不管用的,因此我把自己最嚴厲的批評留在了私下場合。我通常會在批評中融入一些鼓勵的話:“你知道你可以做得更好,對嗎?”同時,你還要讓所有人都明白任何紀律處分都不是任意的:它適用于任何人,而且是不可改變的。在1996—1997賽季一場對陣尤文圖斯的比賽中,中場休息時吉格斯跟我發生了爭吵,于是下半場比賽我讓他坐了冷板凳。當保羅·斯科爾斯,這位曼聯歷史上最偉大的球員做出幾次愚蠢的搶斷,最后被紅牌罰下時,我也會訓斥他。因為他的行為讓隊友們失望;即使是再優秀的球員,也不能凌駕在紀律之上。

        在管理那些取得很高成就的球員時,另一個值得一提的方面是限制他們嘗試去做那些不可能的事情。經常會有球員能夠打進一個雜耍般的進球或是秀出一次精彩絕倫的球藝,但是你永遠不能指望這些。當比賽形勢嚴峻時,球員們總會有嘗試或依靠絕技的沖動,但是這種雜耍一樣的絕技只有在老舊的漫畫雜志《男孩自己的報紙》(Boy’s Own Paper)中才管用,而在狂熱的75,000名球迷面前幾乎注定是要失敗的。每當我們遇到勢均力敵的對手并且落后一分時,我總是會跟隊員們強調,讓他們不要驚慌并要求他們不要嘗試在禁區外圍遠射。我希望他們能夠不慌不忙地把握住控球權,慢慢滲入對方禁區。加里·內維爾在曼聯效力多年,是一名不屈不撓的右后衛。他總是喜歡嘗試在35碼處射門。我簡直要被他氣瘋了。每當比賽結束,我總會質問他:“我跟你說了多少遍,這樣做不管用。”遵守紀律并堅持不懈,這比魯莽地嘗試個人英雄主義要管用得多。

        從球員身上發掘出最大的潛力的一個方法就是當整個世界都在責難他時,對他表現出真正的忠誠。而在足球界你有的是機會這樣做。在1995年水晶宮隊(Crystal Palace)的主場,坎通納著名的飛踹球迷事件過后,當我在賽后觀看了錄像之后,我認為那是一個咄咄逼人、滿嘴臟話的球迷,球隊給予了他停賽4個月的處分(后來又被英國足球協會延期至8個月)。但同時俱樂部也給予了他最大限度的支持。坎通納曾一度被放逐,他被禁止參加訓練或是賽季前的球隊旅行,因此他很自然地感覺到自己被孤立和遺忘了。我竭盡所能地讓他感覺到我們還是很在乎他的,而就在他欲離隊前往意大利的前夕,我們對他的忠誠使得他留在了曼聯。

        此后的法國1998年世界杯上,貝克漢姆因踢倒了阿根廷的迭戈·西蒙尼(現任馬德里競技教練)而被紅牌罰下,我們確定一定要站在大衛這邊。所有的記者團一致認為貝克漢姆被罰下場直接導致英格蘭隊被淘汰,并且各大頭條也反映了這種看法。他們絲毫不留情面:《每日鏡報》的頭條是“十頭雄獅,一個傻男孩”,《每日星報》也發出了刺耳的聲音:“被罰下的貝克漢姆。”大街上的燈柱上掛的到處都是貝克漢姆的肖像,如果有一名移民局官員拒絕貝克漢姆再次進入英格蘭,我也不會覺得奇怪。在目睹了這一切之后,我馬上給他打了電話,我知道他一定難過極了。事實也確實如此。事后我得知,當貝克漢姆見到自己的父母時放聲大哭,沒有什么能夠安撫他的悲痛。

        這時貝克漢姆最不希望的是我再去批評他,因為他已經非常自責了。所以我打電話給他,希望他能重拾信心。并且告訴他我知道當時發生了什么,我們每個人都會碰到這樣的事,曼聯隊以及俱樂部的所有人員都知道他是一名非常出色的球員并且希望他早日歸隊,我們會保護他的。此后的一個賽季里,曼聯第一次客場作戰是對陣西漢姆聯隊,當時在前往體育館的路上有一條繩索懸掛著貝克漢姆的肖像,而曼聯隊的大巴車也遭到了石頭和玻璃瓶的襲擊。

        2000年當我們從埃因霍溫隊買來魯德·范尼斯特魯伊時也遇到了類似的情形。我們已經就各項協議達成了一致,可是范尼沒能通過體檢,這讓我感到很震驚。當時埃因霍溫隊宣稱范尼的身體狀況很好,為證明這一點還安排錄制了一次訓練。而就是在本次錄制中,范尼受傷倒地并痛苦地喊叫著,你可以在YouTube上看到這段視頻。事后證明他的十字韌帶拉傷。于是我們終止了合同,但是我馬上動身前往荷蘭去看望范尼,他當時正臥床不起。我告訴他現在跟以前不同了,十字韌帶是可以修復的,他可以恢復,那時候我們還會簽下他。我想這番話安撫了范尼,同時也確保了他不會加入其他俱樂部。一年多以后,范尼就加盟了曼聯,并在首秀中射門得分。

        球員們經常會遇到更大的挑戰,幸運的是那些頂級球員很少會染上危及生命的疾病。而當達倫·弗萊徹染上潰瘍性結腸炎之后,曼聯隊也獲得了一次向他提供堅定不移的支持的機會,因為當時他離隊很久了。他頑強地與病魔斗爭了幾年,但是后來他病得出不了家門,只得接受手術。巧合的是,我妻子的妹妹正是死于這種疾病的并發癥,因此我非常了解弗萊徹默默忍受的那種折磨。如果我們對他置之不理,那是很容易的一件事情。但是我們卻告訴他大家都希望他能早日康復歸隊,那時會跟他簽新合同。弗萊徹年輕時就來到了曼聯,而且從未讓我們失望過,因此在他接受治療期間,我們讓他擔任預備隊的教練,這樣他就不會覺得被遺棄了。有一次中場休息時,我伸頭去聽他的訓話,那簡直棒極了。他當時正在訓斥自己的球員,說道:“如果你們認為剛才的表現能夠進入曼聯一線隊伍,那你們一定是在開玩笑。你們根本沒有機會。”后來,弗萊徹及時痊愈了并將自己的病情公之于眾,他自己也得到了極大的解脫,現在已經驕傲地成為西布羅姆維奇足球俱樂部的隊長。

        雖然聽起來有些奇怪,但是有時我會為了保護球員而讓他們離開一線陣容,無論是對年輕球員還是老球員都是如此。對于年輕球員(正如我之前所說),我想最好讓他們逐漸認識到一線陣容的殘酷。而對于30多歲的球員,我之所以讓他們休息,是因為不希望他們的身體負擔太重。當坎通納和內維爾跟我說他們希望退役時,我都努力勸說他們不要這樣做。我曾經讓坎通納找他的父親談談,但是那并不管用。內維爾是一位很自負也很固執的球員,當我勸說他等到2010—2011賽季結束后再退役時,他對我說:“老板,我完了。現在我只是在欺騙我自己。”在默西塞德郡對陣埃弗頓隊時,我不止一次讓魯尼坐在觀戰席上。而這不僅是出于身體原因,因為埃弗頓的球迷對魯尼非常不友好。雖然隨著年齡的增長,魯尼可以對那些咒罵置之不理,但是讓魯尼乃至整支球隊都蒙受那針對魯尼的辱罵,這顯然是不明智的。那些辱罵簡直不堪入耳,就連魯尼的父親——埃弗頓的死忠粉絲也會有意回避葛迪遜公園球場(Goodison Park)上曼聯隊的比賽。

        足球運動會給教練很多向球員伸出援手的機會。比如前面所說的,當貝克漢姆和范尼遭遇了窘境。但同時還有很多小的方面,可以幫助年輕球員增長他們的技藝,可以給球員提出建議,比如我告訴C羅在他準備進行長傳之前需要縮小跑動步伐;當有球員受傷時,站在他旁邊不要動;當新球員剛進入一線陣容時對他們進行指引,這其實是在灌輸忠誠的感覺。我這么做并非去模仿特蕾莎修女(Mother Teresa),因為這樣做可以幫助曼聯隊,同時還會讓球員們感到我們對他的信任。這樣做也向球員們灌輸了驚人的忠誠,還讓他們在比賽中能夠有優異的發揮。作為回報,他們會在球場上貢獻出那另外5%的潛力。于是,我就這樣無心地發現了這種激勵人的方式。

        他人對球隊的批評也能讓我們更加團結。當某一名球員被媒體指名點姓地批判時是一回事,尤其有些時候是他們罪有應得的。但是,當整支球隊被人嘲弄時,情況則完全不同了。當這種事情發生時,我可以說是很享受的,因為這正中我們下懷。因為這種嘲弄是針對整個集體的,這反而會讓球員們團結得更緊密,并且給我提供了一個更容易的戰斗口號。1996年的英超聯賽中,我們陸續慘敗給紐卡斯爾聯隊、南安普敦隊和切爾西隊,BBC廣播公司在新聞中預測我們的英超之旅即將結束。而這條新聞對我們來說就像是完美的興奮劑,我確信也正是這條新聞幫助我們奪得了那年的英超冠軍。回首往事,我弄明白了為什么這件事情意味深長,因為在我執教曼聯的最后20年里,這種事情僅發生過兩次。

        自滿

        自滿是一種病,尤其是對那些沉浸在成功中的人和團隊來說更是如此。我認為能夠避免讓球隊陷入自滿情緒是令曼聯隊卓爾不群的品質之一。我們并不是總能做到這一點,但是我總是希望撲滅哪怕是一點點的自滿的苗頭。自滿就像是干腐菌或是蛀蟲,一旦潮氣侵襲了建筑物,木頭里生了蛀蟲,你發現的時候往往就已經太遲了。我從不認為我們能夠對任何一場比賽穩操勝券。人們也許會認為我是一名“常勝教練”,但是來看看數據吧。我總共帶領曼聯打了1500場比賽,其中輸掉267場、打平338場、勝利895場。因此,你可以得出這樣的結論:每當我步入足球場,我也只有60%的勝算。2008年當我們贏得了歐洲冠軍杯冠軍和英超冠軍之后,我在莫斯科的酒店里跟球員們一起回顧了2008—2009賽季并強調了要做好準備,迎接新賽季一系列的艱苦挑戰,因為我們不能對每場比賽都穩操勝券。

        自滿給我帶來的第一次教訓在1968年,當時是我在流浪者隊踢球的第一個賽季。在決賽對陣阿伯丁隊之前,我們從未輸過任何一場比賽。而最后我們以2:3輸給了對手,失去了冠軍。賽后成千上萬的球迷陷入了瘋狂,他們砸窗戶、互相踐踏。當時的場面簡直是一片混亂,我們在警察的護衛下才得以安全離開球場。其實我們要想贏得冠軍并不難,我們只需要做好本職工作就可以,但是我們沒能夠做到。

        在我的腦海中還深深地記得另一個關于自滿或過度自信的例子。那是網球比賽中的故事。2012年我觀看了美國網球公開賽女子單打的決賽,對陣的雙方是維多利亞·阿扎倫卡(Victoria Azarenka)和塞雷娜·威廉姆斯(Serena Williams)。當時阿扎倫卡幾乎拿下了比賽,在決勝盤之前還以5:3領先。這時她向觀眾席上的親友們舉手示意自己馬上要贏了。自那一刻起,局勢發生了扭轉,她丟掉了本該屬于她的冠軍。在阿扎倫卡失利后,我觀察了她的面部表情:極為沮喪。這告訴人們,在你贏得獎杯之前,千萬不要觸碰它。

        2012年萊德杯(Ryder Cup)上,美國隊在梅黛娜也發生過這種事情。當時他們以10:6領先歐洲隊,他們只需要在剩下的12桿球里拿到4?分即可贏得冠軍。我可以確定當時他們已經有自滿情緒了,那是人的本性。而一旦出現自滿情緒,就要出問題了,這是一條通往毀滅的道路。當時,在美國隊丟掉一分之后,你可以發現不穩定因素開始縈繞著美國隊。而在又丟一球之后,整支隊伍變得混亂起來。不久他們便開始恐慌,節奏大亂。選手們已經忘記了他們應該做什么,也無法讓自己冷靜下來,同時開始犯一些罕見的錯誤。最后,美國隊認輸了。

        這一幕,我曾經目睹過無數次。開始是不穩定因素的出現,從而導致混亂。恐慌接踵而至,而在你發覺之前,整支隊伍都已經停止了反抗,失敗也在所難免。而與此同時,對手的表現也發生了改變:他們逐漸建立起了信心,他們變得越來越專注同時排除掉了一切干擾,他們可以聞到血的味道,不知不覺間自滿再次決定了一次丑陋的勝利。

        我們曼聯隊也不能免于自滿的困擾,有那么幾場比賽,每每回想起來都會令我感到羞愧。1998年11月,我們對陣布萊克本流浪者隊,當時局勢已經很明朗,看起來我們會很順利地以3:0贏得比賽,因為當時他們已經被罰下一名球員了。但是就在最后25分鐘內,對方連進兩球,這讓曼聯幾乎崩潰。整支球隊陷入一片混亂,球員們不斷地把球踢出邊線或是踢到看臺上。這時我對自己說:“如果我們輸了,我會把你們都宰了。”最終,我們以一球險勝,但是正是因為自滿,也許還因為我進行了幾次換人,我們險些尷尬地輸掉比賽。

        毫無疑問,自滿讓我們付出的最慘痛代價是2012年在老特拉福德球場對陣埃弗頓隊。那時已是4月,我們在該賽季的英超聯賽中已經打了34場,在積分榜上排名第一,領先曼城隊5分。天曉得那場比賽發生了什么。也許大家都覺得這無非又是一場乏味的比賽,我們還將一如既往地獲勝。也許我們都認為即將迎來另一座獎杯,因為本賽季中我們發揮出了最佳水平。在離比賽結束還有7分鐘時,我們以4:2領先;有一兩名球員已經變得怠惰起來,跑回了他們的防守位置,無所事事。

        我經常反思那場比賽,但是時至今日我依舊無法對其做出解釋。開場33分鐘時,我們以0:1落后。在中場結束前我們扳平了比分,后面又打進了3粒不可思議的進球,我們以4:2的比分領先埃弗頓隊。諷刺的是我們卻一直受到對方中場球員達隆·吉布森(Darron Gibson)的困擾,他是一名非常優秀的球員,我們剛剛將他賣給埃弗頓。我不斷告訴球員們不要讓吉布森在中場位置拿到球。但是由于某種原因,我們沒能夠阻止他,于是吉布森的個人表演開始了。在比賽進行到第85分鐘時,埃弗頓隊將比分追平。一周之后,我們在伊蒂哈德球場(Etihad Stadium)以0:1輸給了曼城隊,這場敗仗的部分原因來自我對球員的選拔出現了錯誤,同時也因為羅伯托·曼奇尼(Roberto Mancini)對防守的重視。最后曼城隊奪得了英超冠軍。

        在我執教曼聯的最后一個賽季,2013年3月在足總杯的比賽中我們主場以2:0領先切爾西隊,看起來我們將輕而易舉地取得勝利。而這也正是失敗的根源,一切都太順利了。切爾西隊在經過幾次換人之后改變了場上的形勢,扳回一球后很快又將比分追平。在比賽臨近尾聲時,我們承受著巨大的壓力,我們僅僅渴望能夠將平局保持到最后。但是那場比賽重演了斯坦福橋球場(Stamford Bridge)的一幕,我們輸了;我們的自滿讓一次輕松的勝利變成了失敗。

        我總是盡量避免表現得過于自信。這不是表演的啞劇,也不是惺惺作態的假面孔,這就是我在追求任何他人也同樣渴望的東西時的一種感受。你不能把任何事情看成是理所當然的。如果本賽季還剩下5場比賽,而曼聯碰巧高居榜首,我也永遠不會說:“如果本場比賽我們拿下3分,那么別人就不可能趕得上我們了。”我會說:“讓我們好好把這場球踢完吧。完成我們該做的事情就可以了。”只有一步一個腳印才能邁向成功。

        在我的記憶中還有另一場比賽,那是2006—2007賽季最后一場主場作戰,對陣西漢姆聯隊。那次比賽,我們再次輸在了自滿上。在比賽的前一周,我們就已經穩拿冠軍了,但是在比賽前我還是對球員們進行了訓話,讓大家懂得能夠贏得冠軍是每個人的功勞。而西漢姆聯隊則需要在本場比賽擊敗我們才能保級留在英超。我沒有讓C羅、吉格斯和斯科爾斯上場,因為下周我們需要踢足總杯的決賽。但是上半場特維斯就幫助西漢姆聯隊率先破門,下半場我派上了這3名球員,但是于事無補,我們還是輸了。曼聯隊當時表現出的自滿讓我怒不可遏。在臨近比賽結束時,我還要求球員們全力以赴去踢。以這樣一種方式結束一個賽季簡直是太可怕了,對于我們的球迷來說,這是一場糟糕的表演,同時也給我留下了可怕的回憶。球員們可能認為這是一場沒有意義的比賽,但是我并不這么認為。

        當一個團隊獲得一系列的成就之后,自滿總會悄然而至。越來越多的金錢;寬松的旅游政策下,人們可以預訂昂貴的機票或是五星級酒店。成功時獲得的獎章和紀念品,或是重要的里程碑堆疊在桌面上和辦公室的架子上。一些集團,當然曼聯也是其中之一,甚至會有屬于自己的博物館,對于曼聯來說,里面會擺上些獎杯。一年一年過去,曼聯球員的日子越發好過了。我們包下飛機帶著球員四處飛,我們球隊大巴的舒適程度也不可同日而語,因此我們很容易把這些奢華看作是理所當然的。

        然而讓一個團隊中的所有人都能夠分享成功的喜悅也是很重要的。在我們贏得任何冠軍美譽之后的幾天,我總會把卡靈頓所有的工作人員召集在一起,喝幾杯香檳慶祝我們的成功,然后再讓他們去工作。我一直認為其中的訣竅在于:在慶祝勝利的同時,不要失去幫助我們獲得勝利的優點和那種深深的渴望。我只是想時刻警惕,不把當前的成功當作未來成功理所當然的保證,同時確保慶祝時不會播下自滿的種子。

        那些竭盡全力并最終創造奇跡的人是應該得到認可和贊賞的。但是,我從來都不喜歡慶祝。我在曼聯隊期間參加過不少慶祝活動,這些都是由俱樂部的商業部組織策劃的。每當我的隊員獲得了金球獎或是英格蘭年度PFA足球先生,我是肯定會去參加慶功宴的。但是我無法掩蓋自己不喜歡飲酒慶祝這一事實。

        我喜歡慶祝進球,尤其是2011年對曼城的比賽中魯尼打進的那個倒勾球。對我來說,終場哨聲是一種救贖,那是最美妙的時刻。那是決定性的哨聲,在那一刻你終于實現了一些東西。即使取得了巨大的成功,我那慶祝的心情也僅能維持幾個小時。無論是聯盟杯冠軍,還是歐洲冠軍杯冠軍,都是如此。勝利后的慶祝是乏味的。在比賽后,作為一名教練,我需要接受新聞采訪、返回酒店、梳洗一番再去參加招待會。等到全部忙完,已經是凌晨一點了,那時候我已經困得要死。當我躺在床上的時候,能夠體會到那種滿足感,但是當我醒來,那種感覺就蕩然無存了。

        我意識到一次勝利或是一次重大事件,對于球員、球迷或是教練來說都有著不同的意義,你可以以自己的方式來慶祝。能看到球隊為其他人,尤其是為那些沒有太多機會拋頭露面同時也不太走運的人帶來快樂,這是很令人欣慰的。阿伯丁隊1983年獲得的歐洲優勝者杯冠軍讓這座城市為之一振,除了北海石油(North Sea oil)帶來的業務,這座城市很容易被人遺忘。阿伯丁比倫敦更靠近奧斯陸。在冬季,這里白天的時間僅有不到六個半小時。即使是在5月,當我們返程歸來時,依舊能感受到北海吹來的刺骨的寒風。而市政廳會把那天定為法定假期,除了當時的女校——阿爾賓學校,所有的學校都會停課。但是當我們經過這所學校的時候,學校里的女生們會跑出來或是透過窗子向我們歡呼。

        雖然曼徹斯特市比阿伯丁更大,知名度也更高,但是曼聯隊的勝利對于當地人來說也是意味深長的。這座城市銘記著曾經的磨難,我說的不是20世紀七八十年代利物浦總是奪冠的那幾年,我指的是當地的經濟、幾乎全部的制造業都遭遇了破產以及無數家庭因此遭受的艱難困苦。對于很多人來說,曼聯隊的勝利是他們人生中最高興的事情。我可以肯定,對于一些人來說,看著曼聯隊的敞篷大巴隊伍穿過曼徹斯特市比過圣誕節還要開心。

        1999年,曼聯獲得了三冠王,那簡直是棒極了。在通往曼徹斯特市中心的丁斯蓋特街上,有一幢正在施工的建筑,四周到處貼的都是“禁止入內”的標語。然而這擋不住熱情的球迷,人們站在混凝土樓板上和鋼梁上,一邊高聲唱著曼聯隊最喜歡的歌曲,一邊向球隊大巴扔絲巾和帽子。2013年,當我們獲得了第20個冠軍之后,這一幕重演。整支球隊都出現在市政廳的陽臺上跟球迷見面。很多賽季以來,每當我們贏得冠軍,我總是會把球員們請到家中吃慶功宴再喝上幾杯。

        雖然能為別人付出,我感到很高興也很滿足,但是我承認我不能像他們一樣開心。我總覺得明天就不得不再次成為領導者,我需要開始思考我們如何才能提高并關注那些已經開始走下坡路的球員。對于我來說,在歡慶期間腦海中總是閃過一些問題:“我們是如何奪冠的?我們如何奪取下一個冠軍?”我不希望我們被自滿擊敗。

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