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      1. 第一章 成為你自己

        如果你是一群人中的領導者,那么弄清楚他們是怎樣的人是大有裨益的——他們的成長環境如何,能讓他們發揮出最佳狀態的行動,以及讓他們感到不安的言辭。而弄清楚這些的必要手段就是:聆聽與觀察,而這兩點的重要性卻經常被低估。

        聆聽

        一個人怎樣才能成為真正的自己?在我年輕的時候,我從不去多想這一問題。然而當我成為一名球員,尤其是成為一名管理人員之后,我開始對這個問題越發感興趣了。如果你是一群人中的領導者,那么弄清楚他們是怎樣的人是大有裨益的——他們的成長環境如何,能讓他們發揮出最佳狀態的行動,以及讓他們感到不安的言辭。而弄清楚這些的必要手段就是:聆聽與觀察,而這兩點的重要性卻經常被低估。

        大部分人都不能夠有效地使用他們的眼睛和耳朵。他們不能夠明察秋毫,也不能洗耳恭聽。其結果就是,他們錯過了身邊的大部分信息。我認識一些管理者,他們講起話來滔滔不絕。在我看來這并非明智之舉。上帝給了我們兩只耳朵、兩只眼睛和一張嘴,這是有原因的。這就是讓我們多聆聽,多觀察,少發表言論。而最妙的地方則在于聆聽不需要付出任何代價。

        我見過的最好的聆聽者是2位電視訪談欄目的主持人。大衛·弗羅斯特(David Frost)在他的一生中用了將近50年的時間進行采訪,直到2013年去世。他還曾經采訪過美國前總統理查德·尼克松(Richard Nixon)。我初次與弗羅斯特相見是2005年,當時我們同為不動產基金管理人。在此幾年之后,他離開了BBC,并在天空體育欄目中采訪了我。

        大衛和大部分的訪談欄目主持人不同,他從不試圖證明他比自己的嘉賓高明。他從不接話茬或是打斷嘉賓,但是他又絕非一個容易輕易被征服的人——這一點可以從1977年他錄制的對理查德·尼克松進行的長達28小時45分鐘的欄目中得到證明。其中一部分原因可能是他的節目形式。因為大衛做的不是賽后的90秒采訪,也沒有制作人在他的耳機里大吼大叫,催促他趕緊獲得原聲采訪。同時他也無須在采訪過程中東張西望,尋找下一個采訪目標。大衛會認真地看著你的眼睛,表現出極大的興趣,仿佛其他的一切都已不復存在。他是時間的主宰——只需要30到60分鐘(而這對于現如今的即時通信和Twitter來說簡直就是漫長的等待)就能夠讓嘉賓感到放松。這正是大衛最偉大的天賦之所在,而憑著這一天賦他也能夠從訪談欄目中獲得更多的信息,他也因此獲得了“大審判官”的昵稱。

        另一位則是查理·羅斯(Charlie Rose),他也是一位訪談欄目主持人,我對于他并不像大衛那么了解,但是就在幾年前,我也曾應邀參加他的節目。當時我心里是有些不安的,因為我將出現在美國的電視熒屏上,這跟我所熟悉的英國脫口秀節目不同。在我參加查理節目的前一天,他邀請我去紐約第五大道的奇普里亞尼意式餐廳喝酒。查理身材高大,他的手掌就像餐盤那么大,我懷疑他會不會用他鉗子一樣的大手把我抓住。他的開場白是“我身上也有蘇格蘭血統”,聽到這句話,我就知道一切都會順利進行。查理很精明地讓我感到自在,并為我們的談話找到了共同話題。第二天的節目錄制也非常順利,就像大衛一樣,查理也是一位認真的聆聽者。但是我還是擔心制片人是否需要為本期節目配上字幕,這樣才能讓她的密西西比和堪薩斯觀眾理解我的蘇格蘭口音。

        我從未當過電視節目主持人,但是我一直都很重視聆聽。這并非意味著我喜歡在碰到事情時打電話給別人求人支招。總體來說,我更喜歡自己解決問題。但是我清楚地記得,1984年當約翰·佩頓(John Paton)——格拉斯哥流浪者俱樂部最大的股東——邀請我擔任該隊的經紀人時,我也曾尋求過別人的幫助。這是流浪者隊第二次向我拋出橄欖枝,于是我打電話給斯科特·西蒙(Scot Symon),聽聽他的意見,因為他在該俱樂部已經有了長達13年的管理經驗。事實上我已經對是否要去流浪者隊心存疑慮,如果我要離開阿伯丁隊,我不確定是否還要加盟另外一支蘇格蘭球隊。我跟斯科特說我還未與流浪者隊的最高權威——副主席威利·瓦德爾(Willie Waddell)交談過,他建議我拒絕邀請,因為他覺得這次邀請僅僅是試探性的,并且很有可能還未經董事會許可。我也確實拒絕了流浪者隊的邀請,后來也從未后悔過做出此決定。

        很多人都不能夠靜下心來聆聽——尤其是當他們取得成功之后,周圍滿是逢迎之人,情況更是如此。于是乎他們開始了獨白,仿佛突然之間他們無所不知。姑且不論這些狂妄自大之人,聆聽總會給人帶來收獲。善于聆聽的人仿佛接受著持續不斷的終生教育,不僅無須考試,更能夠去其糟粕。這使我想起了幾個例子:

        數年前,曾有人給過我一套磁帶,里面是比爾·香克利(Bill Shankly)(1959—1974年利物浦隊的主教練)的談話。這套磁帶是一個回憶錄,并非用于廣播,但是我在開車的時候聽過幾遍。里面有各種奇聞,但是這些磁帶卻講述著一個不爭的事實:那就是香克利對足球的癡迷,這種癡迷深入骨髓。雖然香克利的這種癡迷近乎于極端,但是這也再次讓我體會到了成功需要何種程度的付出。

        還有一次,1992年在我們與利茲聯隊踢完比賽之后,我跟我的隊員一起洗澡——這對我來說非同尋常——聆聽他們對比賽的分析。史蒂夫·布魯斯(Steve Bruce)和加里·帕萊斯特(Gary Pallister)對埃里克·坎通納(Eric Cantona)贊不絕口。坎通納是利茲聯隊從法國尼姆隊租借來的前鋒。史蒂夫·布魯斯是當時的曼聯隊隊長,他對坎通納的能力極為贊賞。這些言論仿佛是播下的一粒種子,此后不久我們就將坎通納買入了曼聯。

        即使是我們簽約坎通納時,我也會從我信任的人那里征求意見。當時,我與法國主教練吉拉德·霍利爾(Gérard Houllier)和法國體育記者艾瑞克·貝爾德曼(Erik Bielderman)進行了交流,希望能對我即將買入的球員有更深的了解。我還跟米歇爾·普拉蒂尼(Michel Platini)談過此事,他告訴我:“你應該和他簽約,他的才華還沒有得到發揮,他需要伯樂。”他們都為我出謀劃策,告訴我如何管教這名球員,因為坎通納來曼聯時背負著桀驁不馴的名聲——這對他來說是很不公平的。后來的賽季——甚至可以說未來的10年證明,這一決定對于曼聯來說至關重要。在坎通納加盟之前的6場比賽里,我們打進了4粒進球,而在他加盟后的6場比賽里,我們打進了14粒。

        當日關于坎通納的那些評論是非比尋常的,而我也將聆聽當成了一種習慣,我會認真聽取球員們對對手陣容的預測。在我們拿到對手首發陣容之前,這一直是一個猜謎游戲,而對手的陣容會對我們的戰術產生非常大的影響。在比賽的前一周,隊員們通常會與圈內的好友進行交流,特別是他們的前隊友,因此他們經常會談論起誰將出現在比賽的首發陣容中。我們經常會針對陣容猜測搞一些小競賽。不過,盡管我努力去聆聽隊員們的交談,但我永遠都不能夠全部猜中對方的11名首發隊員。隨著球隊人數的增多,猜測的難度也增大了。在我們最后拿到首發陣容信息時,難免與我的預測有所出入,這時我的隊員會跟我開玩笑:“你又猜對了,老板。”

        2012年11月,曼聯隊在諾維奇失利之后,出于禮貌,我親自前往對方球隊的駐地。克里斯·休頓(Chris Hughton)非常和藹,但是在他的房間里擠滿了慶祝勝利的人們。我不想示弱,因此便表現出一副很從容的樣子,聽他們交談——特別是他們點名稱贊的球員。我默默地在腦海中記下了所有這些名字,并將其列為我們的重點關注對象。

        再進一步回顧,我還記得另一條關鍵性的建議。1983年在哥德堡,阿伯丁隊(我于1978—1986年在此執教)將在歐洲優勝者杯的決賽上對陣皇家馬德里隊(Real Madrid)。我邀請了喬克·斯坦(Jock Stein)為我出謀劃策。喬克·斯坦是我心中的英雄,他于1967年帶領凱爾特人隊擊敗國際米蘭奪得歐洲杯冠軍,他也是首位獲此殊榮的英國教練。喬克跟我說了兩點,我至今仍難以忘懷。首先,他告訴我“在比賽當天,確保你的隊伍是第二個上去訓練的,這樣一來你的對手就會認為你已經觀看了他們訓練”。他還建議比賽那天給偉大的皇馬教練迪·斯蒂法諾(Di Stéfano)帶一瓶麥卡倫威士忌。當我把那瓶酒送給迪·斯蒂法諾的時候,他果然大吃一驚。這瓶酒讓他感覺我們對他心存畏懼——他是大人物,而我們渺小的阿伯丁隊仿佛已經輸給他們了。我很高興當時能夠聽從喬克的意見,因為這兩個方法都奏效了。

        后來,我在蘇格蘭國家隊擔任助理教練,喬克是主教練。我如饑似渴地詢問他關于戰術和管理方面的問題。他就像是我的管理學導師,我希望吸收他教給我的一切。喬克曾建議我永遠不要在比賽后跟球員發脾氣,他還說:“等到周一大家都冷靜下來再說吧。”這確實是金玉良言,只是這實在不符合我的風格。盡管如此,在威爾姆斯洛我的辦公室里掛著的最大一張照片就是我跟喬克的合影,這絕非偶然。直到1985年9月10日威爾士對陣蘇格蘭的比賽,也正是在那天晚上他與世長辭。

        在此我再舉最后一個例子:吉米·瑟瑞爾(Jimmy Sirrel),他是諾茨郡隊的主教練,也是我1973年在英國麗樂索(Lilleshall)國家體育中心參加教練培訓時的講師。他給我上過很重要的一課。他告訴我永遠不要讓所有的球員的合同在同一時間到期,因為這樣他們可能會串通起來對付教練和俱樂部。在此之前,我從未意識到這一點,但是此后,我都謹慎地把隊員們合同到期的時間錯開。我想當時吉米給出這個意見連1分鐘都用不了,但是聆聽他的忠告卻使我受益終身。這表明,忠告往往是不期而遇的,而不需要付出任何代價的聆聽是最值得你做的事情。

        觀察

        觀察是另一項經常被低估的行為,且如同聆聽一樣,不需要付出任何代價。對我來說,有兩種觀察方式:第一種是細節觀察,第二種是整體觀察。直到我執教阿伯丁隊,并聘請阿基·諾克斯作為助理教練,我才理解了細節與整體觀察的區別。在阿基·諾克斯來到阿伯丁不久,我們坐在一起聊天,他問我為什么要聘用他。這個問題讓我不知所措,然后他告訴我,因為我堅持要負責每件事情,這讓他無事可做。他的態度很堅決,并得到了球隊總管泰迪·斯科特(Teddy Scott)的支持。阿基建議我不要參與訓練課程,而是應該作為旁觀者進行觀察和監督。對此建議,我猶豫不決,因為我覺得這會影響我對訓練的把握。但是當我跟阿基說我希望再仔細考慮一下時,他依舊堅持己見。因此,我略感不快地答應了。雖然我花了些時間才體會到旁觀者清的道理,但是此次決定對于我的管理和領導生涯來說意味深長。當你遠離那些紛紛擾擾,就會發現很多驚喜——給自己一些驚喜是很重要的。如果你置身于訓練場,嘴邊掛著哨子,那么你的全部注意力都在足球上。而當我站在邊線上旁觀時,我的視野變得更加開闊,我可以對整個訓練做到心中有數,并且能夠了解到球員的心理狀態、體能和習慣。這是我職業生涯中最為重要的一課,我也很慶幸自己早在30多年前就能夠領會到這一點。阿基關于觀察的意見是我的成功之源。

        當我還是一名球員時,我更關注兩件事——腳下的球和球場上其他球員的跑位。但是直到阿基給我提出了這條意見,我才意識到:作為一名管理者,我可能會迷失于對細節的糾纏。我只用了幾天就領會了他的建議中的精髓,自此之后,我既可以細致入微地觀察細節,又能夠縱覽全局。

        作為一名管理者,你總是需要關注一些細節。你可能會在訓練中觀察一名球員的腿傷是否痊愈;在青訓營鼓勵一名12歲的少年;在德國的某個體育館發現一位明日之星;在午飯時檢視球員和教練的行為舉止;你還可能在錄像帶中搜尋線索,關注談話中的肢體語言以及球場草坪的高度。然后,或許在周六的下午或是周三的晚上,就需要你放開視野,縱觀全局。

        你要相信你所看到的,這句話說起來簡單,但是做起來絕非易事。我們的偏見和先入觀念多得可怕,這些都會影響我們對事物的觀察,或者更精確地來講,會影響我們“自以為”看到的事物。如果一名球探告訴我,有一名球員的左腳技術非常出色,那么當我親自去看他踢球時,我就很難忘記他的左腳——但是與此同時,難免會忽視其他優點,而更嚴重的是,可能會忽視他的重要缺陷。我當然對別人的意見很感興趣,但是我更喜歡親眼看見的感覺,不讓別人的意見影響我的判斷。

        下面的觀察經歷讓我在數十年的時光里獲益良多。1969年西德隊在基爾馬諾克(Kilmarnock)的橄欖球公園球場(Rugby Park)進行訓練。我懇請德國足協的卡爾-海因茲·海德格特(Karl-Heinz Heddergot)讓我觀看他們的訓練。當時在場的只有德國球員和工作人員及少數球場管理員。我看了大約有一個半小時。這支德國球隊訓練時不帶門將,而是側重于控球,當時的教練們大多側重長跑訓練,這種訓練方式則不多見。因此這也給我留下了深刻的印象,我在此后的訓練中開始側重控球。在我當上圣米倫隊的教練之后,我開始進行“禁區訓練”——我們讓4名球員與2名球員在一個有限的空間里對抗。我們從25碼見方的區域開始,讓隊員在里面訓練,以提高球技。隨著球員球技的提高,逐漸縮小禁區的范圍。這種方式能夠提高球員的意識、跑位角度、觸球,并最終實現一腳出球。一直以來,我都推崇這種教練技術,直到2013年5月18日我在曼聯隊進行的最后一次訓練。1969年我在基爾馬諾克觀看的90分鐘訓練給我上了重要的一課,讓我在此后的半個世紀里都受益匪淺。

        觀察——評估對手,分析局勢——這是備戰比賽的核心部分。在曼聯,我們已經習慣在大賽前仔細觀察對手。這一點在擁有先進的錄像分析之前尤為重要,當時我們只能快進或者倒帶看錄像帶。這一做法奏效的一個例證就是1991年的歐洲優勝者杯決賽,曼聯對陣巴塞羅那(Barcelona)。我們是1985年海瑟爾慘案之后首支進入歐洲賽事決賽的英國球隊。我與阿伯丁前球員史蒂夫·阿奇博爾德(Steve Archibald)觀看了巴塞羅那與尤文圖斯(Juventus)在半決賽第一賽程的較量。巴薩的主要射手赫里斯托·斯托伊奇科夫(Hristo Stoichkov)打進2粒進球,并給我留下了深刻的印象。在都靈(Turin)第二賽程的比賽中,他的肌肉拉傷了,也因此無緣決賽。這使得巴薩的常規陣形受到了極大的沖擊。在決賽中,他們以米歇爾·勞德魯普(Michael Laudrup)作為主要進攻點,從中場推進。而這是我們意料之中的,因為我們曾經觀看了巴薩的比賽。我們也調整了技戰術,注意不被勞德魯普拉扯得太遠,并最終以2:1的比分獲勝。

        很多時候,我還會在觀察中收獲意外的驚喜。2003年,我前往法國觀看佩特·切赫(Petr ?ech)的比賽,而迪迪埃·德羅巴(Didier Drogba)這位我聞所未聞的球員當時也在場。德羅巴簡直就像一個發動機——他是一位強悍的、爆發力極佳的射手,對于進球有著與生俱來的感覺——雖然最終我們還是跟他失之交臂,但是我們也有交好運的時候,比如樸智星(Ji-sung Park)。2005年歐洲冠軍杯聯賽時,我曾經跑去觀看里昂隊邁克爾·埃辛(Michael Essien)的比賽,那場比賽里昂隊與PSV埃因霍溫隊打成平手。也正是在這里我看到了滿場飛奔、精力充沛得像可卡犬一樣的球員,他就是樸智星。此后的一周,我讓我的兄弟馬丁——當時曼聯隊的球探,去觀察樸智星。事實證明英雄所見略同,于是我們便簽下了他。樸智星是少數幾名能夠為自己打開空間的球員之一。

        這些都是非常特殊的例子。我非常喜歡那種與天才球員不期而遇的感覺。能讓人感覺來自外星的球員著實少見(雖然巔峰時期的坎通納確實能夠做到這一點)。這些激動人心的時刻——這些優秀的球員——都是對我始終孜孜不倦的觀察的最好回報。他們不是從天上掉下來的餡餅,而是我們在一天24小時不斷搜索中收獲的結果。

        閱讀

        這些年里,我從書本上收獲良多。小時候,我學習不刻苦,這讓我的父母很失望(主要是因為當時我就沉迷于足球了),因此我的學校生涯在16歲時就結束了。但是我卻一直喜歡閱讀。事實上,1958年我就是在格拉斯哥的圖書館里聽到慕尼黑空難的消息。多年來,我一直訂閱《每日快報》《周日快報》和《獨立報》。此外我還喜歡《賽馬郵報》來保持對賽馬信息的關注。但是更重要的一點是,我一直對書籍情有獨鐘。

        我對書籍的興趣遠遠超出了足球的范圍。我曾經讀過一個教練的書,他所執教的領域我一點兒都不了解。他就是加利福尼亞大學洛杉磯分校的著名籃球教練約翰·伍登,他帶領自己的球隊在12個賽季里奪得了10次全國冠軍。魁梧的身材讓他看起來更像是一位鼓舞人心的教練,而非戰術大師,但是他的領導地位是毋庸置疑的,他絕不能容忍任何隊員任性或是偏離他制訂的戰術計劃。我還讀過文斯·隆巴迪(Vince Lombardi)的書,他是綠灣包裝工隊(Green Bay Packers)的主教練,在美國是家喻戶曉的人物。他對于美式橄欖球就像我對足球一樣癡迷。我跟他的思想很有共鳴,并且我非常喜歡他的那句話:“我們并沒有輸掉比賽,我們只是沒有時間了。”

        我也曾潛心研究過其他與管理和領導學相關的書籍,但是也許是我的工作太忙了,我從未發現過一本令我癡迷的書籍。體育類的書籍和運動員的自傳也是如此。在多數情況下,曼聯隊球員的自傳不過像流水賬一樣,雖然他們是從另外一個角度來描寫我所經歷過的事情。我發現我喜歡閱讀和我的工作毫不相干的書籍。有時,我會翻閱一些足球類的書籍,如大衛·皮斯的小說《魔鬼聯隊》(The Damned Utd),講述的是布萊恩·克拉夫(Brian Clough)1974年在利茲聯隊掛帥執教的44天,但是我實在提不起興趣。但是我卻被另外一本書深深地吸引了,那就是博比·羅布森的自傳《告別但不是再見》。我很崇拜這個煤礦工人出身的男人,在他的帶領下英格蘭隊在1990年世界杯打入了半決賽。賽后他卸任主教練一職,又重拾勇氣前往荷蘭執教埃因霍溫隊,后來又陸續接過了波爾圖(Porto)和巴塞羅那隊的教鞭,并最終返回他的故鄉紐卡斯爾。在所有球員的自傳中,給我留下深刻印象的就是2011年出版的加里·內維爾(Gary Neville)的《紅魔》一書。這是一本很有思想的書,幫助讀者理解球員所面臨的壓力和對成功的渴望。

        實事求是地說,我在一些軍事歷史書籍中發現了一些與足球相關的內容。每一位將軍都需要學習何時進攻,何時應采取保守策略。無獨有偶,我在英國空降特勤隊(SAS)學習的課程中也曾重申這一點。他們解釋了如何迂回、牽制兩側的敵人并在中部發動致命打擊。有一年賽季間的假期,我帶領整個曼聯隊去SAS位于赫里福郡(Herefordshire)的訓練場進行幾天的學習。他們讓我們嘗試了所有項目——直升機索降、打靶以及模擬人質劫持事件。球員們都非常喜歡這些項目。我從SAS學到的重要一課就是戰斗陣形的作用——從兩翼進攻會削弱中間的防守力量。于是我把這一點應用到了訓練場上,并在對陣利物浦隊之前按照這個方法訓練了一周。我先讓隊員從禁區的兩側進攻,然后由加里·帕萊斯特從禁區中路突破得分。事實上,帕萊斯特正是運用這一策略在比賽中梅開二度。這更像是一次作戰方案的重演——只是沒有任何電視評論員注意到這一點。

        一直以來,我都對美國歷史很感興趣——無論是軍事還是政治方面——而且我閱讀了相當數量的關于亞伯拉罕·林肯(Abraham Lincoln)和約翰·菲茨杰拉德·肯尼迪(John F.Kennedy)的書籍,更懂得了三思而后行的價值。我認為多麗絲·卡恩斯·古德溫(Doris Kearns Goodwin)的《對手團隊:政治天才林肯》是一本非常有吸引力的書;而1962年古巴導彈危機時,肯尼迪的應對策略也堪稱決策之典范。隨著年齡的增長,我也意識到了經過深思熟慮做出明智決定的好處。在執教的早期,我也很容易沖動——總是急于求成,喜歡在遇到事情時展現自己的權威。“讓我想想。”說這句話是需要勇氣的。在你年輕的時候,你想到月球上去,并且不想花太多時間。我想這通常是因為年輕人充滿著熱情,而隨著年齡的增長,你學會了利用自己的經驗來指導熱情。

        我意識到,除了看、聽和閱讀,我們還會受到很多事物的影響。我們無形中會受到父母遺傳的影響,我們會受到偶然性的影響,受到我們的成長環境和接受的教育的影響。但與此同時,我們還擁有兩套強有力的工具:那就是我們的眼睛和耳朵。觀察他人、聆聽意見以及閱讀,給我的人生留下了最美好的回憶。

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