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      1. 第七章 設計轉型路徑圖

        作者:劉潤 發表時間:06-30

        傳統企業三級跳

        一級跳:苦練超級效率

        傳統企業要提升效率的三個方向,上一章已經論述。每個傳統企業都可以盡快開始做的事情是使用互聯網(電商、社會化傳播等),以提高自己接觸客戶的技術效率。

        除了明確方向,還要有心態上的轉變。前些天在某互聯網公司的會議室看到一塊牌子:“每一分鐘,互聯網行業都有一個公司崛起或滅亡。”說得很對。互聯網是一個高度市場化的行業,用戶拋棄你只是指尖一點,危機感逼著從業者拼命工作。互聯網對傳統行業的沖擊,首先不是來自“高大上”的商業模式,而是來自這種充分競爭下被逼出來的效率優勢。

        傳統企業不要幻想走捷徑,必須有“苦練”效率的覺悟,讓自己在全新的效率等級上運作。轉型,不是做好酸辣湯最后的那一把白胡椒面,有化腐朽為神奇的效果;轉型,是燉老湯,唯一的訣竅就是:燉100年不斷火。

        二級跳:搶奪用戶時間

        前面說過,在移動互聯網時代,企業搶奪的是用戶的時間。前些天和朋友一起吃飯,朋友E告訴我她去唱K,用手機APP直接在手機上點歌;朋友R告訴我,他新買的單反相機,用手機APP同步取景和拍照。手機已經變成人體的一個器官,移動互聯網就是這樣進入我們的生活。開發APP正在成為搶奪用戶時間的一個利器。

        要搶占用戶時間,傳統企業普遍可以做的一件事是展開社會化營銷。找到適合自己的產品或服務做平臺傳播的社區:論壇、微博或微信、QQ空間。

        我在2014年初參加過一個“牛微聯盟大會”,所謂“牛微”就是微博粉絲數超過100萬,或者微信公眾號訂閱數超過20萬的人。我的微博有大約150萬的粉絲,成為100個與會者之一。這100個人的粉絲加在一起一共是6億。

        這些人不是李開復這樣的名人,是大家都沒聽說過的人,這些人在微博上努力運營,掌握了話語權。我只有150萬粉絲,遠比他們少,但也已經超過了中國最大報紙的日發行量。我如果在微博上說一句哪個公司的產品不好,很可能那個公司就會立刻打電話給我,說到底出了什么問題,我們聊一聊。

        還有個例子,有個小兄弟在微信上說了一句話,“告訴大家一個好消息和一個壞消息,大家想先聽哪一個。”這句話沒有什么特殊的含義,但卻引來了3335個評論。他的微信上有63萬個想加他的人。

        這就是新媒體時代。世界的話語權已經徹底地轉交了。不在于企業大小,懂得掌握話語權的人才能擁有話語權。

        “兩會”期間,中國移動的負責人回應套餐用不完為什么不能移到下個月,他說你們買肯德基的全家桶套餐的時候,吃不完能把它退給肯德基嗎?這個回應貌似有些道理,但在微博上被到處轉發,罵聲一片。

        肯德基得知消息,也在官方微博上回應,說我們的套餐吃不完雖然不能退,但是你可以拿回家繼續吃,也可以給別人吃,總之,剩下的食物屬于你。這條微博又被瘋狂地轉發。

        就在這140個字之間,帶來的影響是極度正面的分享或極度負面的傳播。

        這就是互聯網傳播的威力。現在找公關公司的時代已經過去了,企業家們紛紛親自出馬做企業形象的代言人。因為企業自己就是媒體。自媒體的威力有多大?舉個例子,前段時間有人找我,讓我幫他寫一篇文章。我從來不幫別人寫軟文,但對這個事情有興趣了解,就問寫一篇文章多少錢,他說一個字100塊錢,這意味著1000字就是10萬塊錢。

        所以,在今天,怎樣搶奪話語權,掌握用戶時間,玩法已經徹底變掉了。

        三級跳:顛覆價值主張

        當把用戶的時間搶過來之后,就要創造新的價值,我把它叫作顛覆價值主張。

        舉兩個例子。1985年張瑞敏不顧反對和請求,毅然砸掉76臺不合格的冰箱,真正在工人心中樹立了質量意識,才有了后來的海爾品牌走向全國、走向全球。還有一個例子是蘋果1984年拍了一個廣告,一個女孩子拿著大錘子砸向大屏幕,它代表著IBM這樣老舊的公司,砸完之后,出來一句話,“1984年將不會再是1984年。”作家奧威爾曾寫過一本著名小說《1984》,社會處于極權統治之下,每個人都被管控,沒有自己的思想。這個廣告的意思就是要打破這種統治,進行顛覆式的創新。如果說海爾把冰箱做好是延續性的創新,那蘋果發明個人電腦就是一種顛覆式的創新。

        那么,新的價值主張怎么來?途徑之一是從大數據分析獲得。

        互聯網界有個詞叫“云端”。在“端”這邊已經有很多的發展了,比如電腦、智能手機、可穿戴設備。另外一邊是“云”,主要是計算能力和對數據的分析。

        對數據的分析是未來的一個大趨勢。在2014年“兩會”期間,百度的李彥宏、小米的雷軍在很多場合發言,希望政府開放很多數據,讓可以對公眾開放的數據有很大的儲量。當這些數據被開放了,我相信很多分析性、咨詢性的公司會有大量的機會,比如說,他們可以找到什么樣的人跟買什么樣的東西會有一定的關聯。有不少科學家說,未來的數據每兩年會翻一番,未來最有前途的職業是數理統計師,他們能發現數據之間的關聯,能在數據上找到很多新的商業機會、商業價值。

        歷史上蘋果公司、IBM都靠發現新的市場而獲得了新生,利用好大數據,不少傳統企業也能發現新蛋糕。

        三個戰略建議

        第一個建議:逐步放棄基于信息不對稱的既得利益

        傳統企業轉型面臨的最大問題,是組織的問題,即組織是否愿意放棄信息不對稱帶來的既得利益。反清復明式的變革不叫轉型,利用互聯網保護原有的商業模式一定會失敗,互聯網就是要讓信息變得對稱,不可能保護信息不對稱。因此企業要未雨綢繆,逐步地放棄既得利益,在這個過程中形成新的盈利點。

        我認為,媒體、商業地產、零售、銀行、券商經紀、殯葬、醫藥、教育,這些傳統行業必須盡快轉型,否則會遭到互聯網信息透明化的嚴重沖擊。

        我們先來看看商業地產。雖然有了網店,但基于地理位置的消費依然會存在,你的生活半徑一般是在三公里范圍內,比如在附近吃飯、理發。互聯網主要是對商業地產中的一種商業模式——商場產生明顯沖擊。商場的商業模式是抽成的,你在一家店里買東西,要去另外一個地方刷卡,這是因為商場要對商家抽成。還有一種商業地產叫Shopping Mall,它是收固定租金的,我們在店里買東西是可以直接刷卡走人的。

        商場會受到互聯網的重大打擊,因為提成制度使它的價格明顯偏高(大商場一樓賣的東西售價基本上是成本的10倍以上,其他樓層是5倍以上)。Shopping Mall這種商業模式會比較長久地存在,不僅因為它不提成,還因為它配備了咖啡館、餐廳、影院,體驗型經濟使得它比商場更能吸引人流,留住顧客。

        胡泳的文章《高質量新聞的命運》為我們揭示了傳統媒體被互聯網沖擊的原因和慘狀。

        美國報紙平均下來,管理成本占14%,紙張占16%,印刷占20%,發行占9%,廣告開銷占14%,最后留給內容生產的只有27%。紙張、印刷和發行成本使得報紙注定變得比較昂貴,讓它在面對互聯網媒體時,淪為了奢侈品。

        2007年~2012年,在美國眾多產業中,報業的衰退最嚴重,萎縮了令人吃驚的28.4%。近年來,美國宣布停刊的報紙已超過200家。來看一個具體案例,《舊金山紀事報》2005年的發行量下跌了16.6%,降至40萬份;2006年降至37萬份;2007年,1/4的編輯部人員被裁撤。2008年,繼續虧損5000萬美元。

        再看一個例子,當一個人有殯葬服務需要的時候,他是不會還價的,這里面有超高利潤。天使投資人徐小平投資了一家公司叫彼岸,以互聯網方式沖擊傳統的殯葬行業。2014年新華社報道了它的運作模式:

        據新華社北京4月5日新媒體專電在網絡搜索頁面上敲入“彼岸殯葬”,一個藍白色相間的清肅網頁躍然眼前。壽衣、骨灰盒等殯葬用品價格一目了然,服務流程明確清晰。率先嘗試O2O模式的殯葬品牌“彼岸”在中國殯葬市場可謂獨樹一幟。

        “決定做‘彼岸’,最初是因為自己的切膚之痛。”“80后”小伙王丹是“彼岸”的創始人之一,母親的離世使他開始接觸并了解殯葬業。“一些殯葬制品價格昂貴,但質價嚴重不符。還有些服務人員在緊急關頭以各種名義增加收費項目。”這些現象讓王丹和朋友們深感憤怒與無奈,于是幾個有著相似經歷的年輕人一拍即合,決定創辦“線下連鎖+線上電商”即O2O模式的“彼岸”。

        “公開透明的價格展示是彼岸的特色之一。”工作人員白繼偉向記者展示了彼岸的殯葬用品清單,其中男士西服的價格是1200元,男士中山裝價格為980元。是否燙金,是否真絲面料,不同款式均明碼標價,供逝者家屬選擇。“這樣全套殯葬用品,家屬的每一分錢花在什么地方都有據可查。”

        與傳統實體店相比,O2O模式銷售的殯葬用品價格相對便宜。以黑檀木骨灰盒為例,“彼岸”的價格不足6000元,這個價格大概是實體店的1/4。

        “從2013年3月開店以來,彼岸一共接待了400名顧客。”王丹告訴記者,彼岸最終希望通過“走量”實現盈利。目前,彼岸門店每天的顧客量約為1人,核算人力、房租等成本在內,仍然還處在賠本狀態,但對未來的前景,他們抱有期待。

        趁著“彼岸”這樣的互聯網化公司還在起步期,基于信息不對稱的傳統行業得加快轉型步伐了。

        第二個建議:做個基本決定,做產品還是做平臺

        做平臺和做產品需要完全不一樣的能力。做平臺的能力是把用戶的數量提升到特別高的水平上,快速突破引爆點。可能一開始你很快有了幾萬個買家和賣家,但過段時間數量就漲不上去了。這可能是因為世界上有3%~5%的人是愿意嘗鮮的,但這批人就這么多,所以過了一段時間人數就停止上漲了。所以如果你是老板,說這個月不錯,有3萬用戶了,下個月做到6萬,再下個月做到10萬,再過一個月做到20萬。這個要求是不靠譜的,互聯網用戶數量不是這個漲法。

        從開始傳播到引爆點,這個過程是極其痛苦的,但也是所有互聯網公司的必經之路。這個過程一定要靠一些非網絡的手段來完成,比如說免費。為什么淘寶和360殺毒軟件要免費?就是自己花錢要把用戶買進來,要從傳播點達到引爆點。只有過了引爆點,買家和賣家才會相互促進,產生正效應,沒到達這個引爆點,只會產生負向促進效應。比如世紀佳緣剛開始時,男孩子上來一看,沒有多少女孩子,就走了;女孩子上來一看,沒有多少男孩子,也走了。大家一走,人就更少了,后面的人就更沒有興趣了。這就需要大資本來支撐平臺型企業渡過艱難期。

        所以,如果你要做平臺,一定要懂得怎么突破引爆點,怎么用大資本來支撐你的運營。

        做產品也有兩種思路。一種是做標品,就像“傭金寶”,國金證券用接近免費的萬分之二的交易傭金率和騰訊合作,消耗其6億用戶,說不定比其他單獨做的證券公司拿千分之一的傭金賺的錢還要多。做標品,就要苦練超級效率,做出價格特別低廉的超級大產品,才有可能在互聯網上做出標品,或叫爆品。

        或者走另外一條路,做高附加值產品,只有你才能做得出來,無可取代,每一個都特別貴。這種產品在互聯網上也會賣得很好。但這種產品特別考驗你的核心能力,你是不是更懂消費者,你的產品是不是真的和別人有差異,一切的市場化因素都被體現出來了。

        做產品的這兩條路也都不容易,需要付出巨大努力。

        第三個建議:做顛覆推演,設計轉型路徑圖

        中國互聯網有三巨頭:百度、阿里巴巴、騰訊。這三家公司斗得很厲害。但現在阿里巴巴和騰訊打得很厲害,較少聽到百度的聲音了。

        我們用電腦上網時基本上會先打開瀏覽器,然后用搜索引擎作為第一個入口,所以百度是當然的老大。可是到了移動互聯網時代,我們基本上不太會用手機百度或手機瀏覽器了,所以行業座次就會重排了。

        所有人在移動互聯網時代,都站在同一個起跑線上。再厲害的行業大佬,都可能會因為移動互聯網,重新排座次,所以傳統企業需要做一次顛覆推演——針對移動互聯網時代,試著推導如何顛覆自己的公司。

        前面提到過,所有基本信息不對稱的、有高利潤的、沒有受到國家保護的行業都將受到互聯網的巨大沖擊,最終被消滅掉。這些行業的企業尤其需要做好這件事。比如券商的顛覆推演結果可能是:經紀業務可能被顛覆掉,但投資研究的業務是會長期存在的——需要面對面交流的、定制化的業務會變得越來越重要。

        2014年3月,多次接觸后,我和海爾集團的戰略部以及高管團隊,一起完成了對整個集團的“顛覆推演”,沙盤模擬了互聯網企業可能進攻的主要路徑。這是潤米咨詢的一個創新,“顛覆推演”的過程,非常好地激發了海爾對自己轉型應對的積極思考。我們一起據此頭腦風暴出來的“轉型路線圖”,是最適合他們的,因為,沒有人比他們更懂自己。

        通過這一次“顛覆推演”的演習,以及“轉型路線圖”的輸出,我更加深刻地理解了傳統企業向互聯網轉型,不是“一把手”一拍腦袋一跺腳就能立刻發生的。“顛覆推演”過程中有處處“牽一發而動全身”的關系,轉型路線圖繪制過程中遇到的各種問題,都是深刻的經歷。

        打車應用軟件完全顛覆了中國一線城市的出租車行業,我想以此為例展示一下怎么做“顛覆推演”。

        在此前的20年里,中國的出租車行業被國營企業所把控,他們擁有國家發放的“牌照”,一方面可以從造車廠大量便宜地進車,另一方面又可以持續地從出租車司機手上獲得月租費。出租車行業在過去20年被稱為“躺在金幣上睡覺”的行業。另一個值得關注的現象是,中國的出租車價格在過去20年并沒有顯著上升,這主要是出于當局對于“出租車仍屬于公共交通工具”的考慮。然而,眾所周知的是,中國貨幣在過去20年劇烈地通貨膨脹,上海白領的月薪數以倍計地增加,而出租司機也從一個月收入近萬、人人眼紅的職業,迅速墮落為一個出賣苦勞力的職業群體。

        這個行業迅速變成了一個雞肋行業,牌照和監管,成為了這個行業的護城河,圍城里的君主在意的是如何維持這一特權的護城河,減少牌桌上的玩票人數。而城市的迅速擴張,讓市場對于出租車的需求更為緊迫和急切,同時波動性巨大。在節日和高峰期,出租車的需求數量往往是平常的數倍。

        移動互聯網顛覆了這一現實中的價值鏈。

        快的打車這類的APP將用戶直接與司機連接在一起,這種需求信息原先難以傳遞,或者通過呼叫中心來傳遞。而呼叫中心為了防止司機們挑三揀四,影響品牌,往往向司機隱藏目的地信息。

        這種對接更像是一個C2B,用戶定制產品,從出發點到目的地,附加上小費,而司機來決定是否接受這一訂單。

        這種C2B模式另一個有趣的點在于附加了時間的元素。預約模式可以讓司機優化管理自己的生產流程,而限時搶單的模式,讓司機把所有的注意力都放到了“如何最快搶到最好的單子”上。此外,這種產品定制模式還負載了游戲感。限時競爭,加上APP本身的獎金信息,就像一種闖關游戲,讓司機樂此不疲,互相競爭。

        雖然我并不知道,做網頁游戲出身的陳偉星是不是從做游戲產品的角度來解構這一出租APP的產品結構的,但確實,這款產品完全清除了“牌照”或者管理物業的價值鏈,進而釋放了信息和現金流。

        據統計,目前上海一天的打車量在90萬人次,數個打車軟件幾乎占領了其中近10%的市場。這一比例正在以每月上浮40%的速度增長。一旦這一比例超過40%~50%,那就意味著,不使用APP的用戶將很難迅速獲得出租車資源,不使用APP的出租司機也將大大增加獲取用戶的成本。這將改寫整個行業的市場規則。

        如果按照這個商業邏輯和思路延伸下去,快的打車這類APP應該很快將觸角從牌照出租司機向可認證模式的黑車以及定制車輛轉型。

        畢竟如果有人愿意打出200元人民幣的賞金,就為了在某個雨雪交加的黃昏趕到機場,那么必然有人愿意以數倍于市價的價格來定制更為舒適、奢華或者個性化的出租旅程。

        如果有人愿意每天打車給小費,保證上下班出行,那么為什么不愿意以月租的方式,在某個特定時段租個出租車?

        進而,這個APP將會解構的,會不會是汽車生產商和私家車的市場?

        轉型有基本的方法論,但沒辦法一刀切,不存在三板斧搞定。傳統企業可以跟一些互聯網公司的人聊一聊,正式的非正式的都可以,做一次顛覆推演,看看自己的行業或公司可能會遇到什么樣的挑戰,然后根據這個推演做出轉型的路徑圖。

        在本書結束的時候,我想對所有傳統企業說:不要輕視,不要恐慌。不要高估互聯網今天對你即刻的沖擊,也不要低估互聯網在未來5~10年對你的顛覆。最終互聯網會變成水和電一樣的基礎資源,服務一切行業。當再也沒有人把互聯網當回事兒的時候,這個變革就完成了。看清這個過程,采取適當的行動,會決定你是轉型的炮灰,還是弄潮兒。

        祝,所有傳統企業,都能鳳凰涅槃,重獲新生!

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