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        第三章 一張圖看懂傳統企業互聯網化

        作者:劉潤 發表時間:06-30

        所謂互聯網化,就是再造三大價值

        互聯網化來勢兇猛,每天都有新聞面世,過多的信息使得我們無從把握其中的精髓,頗有盲人摸象的不安。此時,我們缺乏的是幫助我們看清世界的理論模型。

        這個理論模型必須具有高度概括性,同時必須簡單明了。

        1932年,大科學家愛因斯坦說道:我們在尋求一個能把觀察到的事實聯結在一起的思想體系,它將具有最大可能的簡單性。

        在愛因斯坦看來,自然規律的簡單性,決定了邏輯的簡單性。它要求人們在構建理論的邏輯體系時,盡可能在不與經驗相矛盾的情況下,使概念、公理和公設最少。

        本章將逐步展開“互聯網加減法”這個非常簡單的理論模型,幫助大家更好地理解傳統企業面臨的挑戰到底在哪里,以及如何應對。

        同時“互聯網加減法”模型還直指不變的商業本質。之前我們說商業一直在變,從搶地段、搶流量到搶時間,從PC互聯網、移動互聯網到可穿戴設備、萬物互聯,變化是永不止步的。但商業還有不變的一面,前面講過了變化的邏輯,接下來我們來講不變的邏輯。掌握了變與不變的邏輯,才能洞悉商業的全貌。

        我在福布斯中文網的專欄文章《傳統企業,互聯網革命在踢門》中提出了“用戶價值=創造價值+傳遞價值”的理論模型。

        回到商業的本質:有人提供產品或服務,有人使用。因此,簡單來說,商業可以簡單分為兩大環節:創造價值和傳遞價值。先說傳遞價值。傳遞價值可以解構為今天廣受認同的三個流:信息流、資金流、物流。互聯網首先攻占的,就是通過自身的效率,縮短或者重構傳遞價值的商業價值鏈……信息流、資金流和物流本質上大部分是傳遞價值,而以往這些渠道分走的利潤,在今天的效率來說,是過高了。當傳遞價值被重構之后,互聯網將真正地進軍傳統產業,重構商業的源頭:創造價值端。

        這個模型被華為收錄在其2014年的趨勢報告《用趨勢贏未來,數字化重構新商業》中:

        商業過程紛繁復雜,概括起來包括價值創造和價值傳遞兩大環節。在價值傳遞環節,主要是我們常說的信息流、資金流和物流,而電子商務的蓬勃發展,則打通了物流、信息流和資金流。互聯網已經全面滲透并改造了價值傳遞環節,實現了數字世界和物理世界的融合,減少甚至消滅了中間環節,重構了商業鏈條。當前,互聯網開始向價值創造環節進行滲透,特別是向產品研發和制造等領域滲透。

        這個模型還被張瑞敏收錄在海爾2014年集團年會的報告《三個“是什么”》中:

        圖9

        我在這本書里用一張圖來詳細地解釋一下這個“價值模型”:

        圖10

        我們先忘掉互聯網,來思考商業的本質。商業的本質是:有人提供產品或服務,有人使用。所以,太陽底下沒有新鮮事,不管發展多少年,溝通效率提升到什么地步,信息文明發展到什么程度,商業的本質永遠是“創造用戶價值”。

        因此,簡單來說,商業的“價值模型”可以簡單分為兩大環節:創造價值和傳遞價值。無論在任何時代,價值最終都是要創造出來的,然后經過一些“環節”,傳遞給用戶。我們用這種簡單的“近似”來理解商業的目的,更加容易定位互聯網的影響在哪個環節,以便采取不同的對策。

        讓我們一個一個來看。

        傳遞價值:1億賭局

        2012年央視年度經濟人物頒獎,馬云和王健林同臺領獎。大家都知道這是主辦方故意安排的。在臺上,王健林說:

        中國電商,只有馬云一家在盈利,而且占了95%以上的份額。他很厲害,但是我不認為電商出來,傳統零售渠道就一定會死。

        馬云回應說:

        我先告訴所有像王總這樣的傳統零售一個好消息,電商不可能完全取代零售行業。同時告訴你們一個壞消息,它會基本取代你們。

        王健林反擊:

        2022年,10年后,電商在中國零售市場,整個大零售市場的份額,占到50%,我給他1個億。如果沒到呢,他還給我1個億。

        這就是傳說中的億元賭局。到底誰會贏,誰會輸呢?他們賭的是大零售,也就是傳遞價值環節。讓我們先來深入解構一下傳遞價值這個環節本身。

        傳遞價值可以解構為今天廣受認同的三個流:信息流、資金流、物流。互聯網首先攻占的,就是通過自身的效率,縮短或者重構“傳遞價值”的商業價值鏈。過去這些年,誰最先被“解決”了?

        第一批被挑戰的是傳統“信息中介”,比如傳統媒體,以及依賴于傳統媒體的衍生行業,比如傳統廣告、傳統公關。當信息可以通過互聯網和移動互聯網隨時隨地獲得時,傳統媒體的中心化、時延性的中介價值,迅速貶值。信息中介產業迅速重構,廣告行業快速與時俱進。

        傳統媒體之后,是零售業。

        淘寶蓄力10年。10年前,很多人不屑一顧,網上沒法試穿,誰會在上面買鞋子、買衣服?10年后,看“雙十一”時銷售中的服裝、鞋子的排名,他們不說話了。2013年阿里銷售額能到2萬億元人民幣,而全國的零售業規模才10多萬億元人民幣。馬云與王健林的億元豪賭,說網購規模能不能超過零售業50%,雖然今天不能定論,但很多品牌大規模關店、商場人越來越少卻是事實。最顯眼的是,沃爾瑪也開始關店了。王健林的“萬達模式”是,以沃爾瑪為中心,發展包含餐飲娛樂的商業綜合體。沃爾瑪不是被淘寶打敗,也不是被1號店打敗,而是被一種新的業態所革新。這是一個不可抗拒的趨勢,沃爾瑪也必然要改變。

        另一種流通巨鱷是蘇寧大賣場。蘇寧的盈利模式是,一方面大量開店,獲得巨大的用戶,另一方面以此獲得和供貨商的強大談判優勢,獲取差價和資金滯留。還記得嗎?很多年前,很多電子產品宣布:我們從未授權任何網站出售我們的正版產品。現在來看,那是對線下傳統渠道的一種保護,一種掙扎。而眼下,已經很少有人懷疑京東賣的不是正品,京東的價格,也已經變成網絡零售價格的標桿,這時也反過來逼迫了蘇寧電商化,蘇寧開始強調線下必須與線上同價。蘇寧正式打響了O2O(Online To Offline)之戰。

        另一個有趣的反擊來自紅星美凱龍。2013年“雙十一”的時候,一條來自紅星美凱龍管理層的微信在網上引發眾議。微信內容顯示,這位高管要求管理團隊禁止線下店與線上電商的旗艦店同步合作。這一趨勢的結果是,消費者會把線下店變成陳列店,線下店銷售收入因此會減少,紅星美凱龍將大大減少營收分成。這從根本上打擊了紅星美凱龍的盈利模式。與之相反,銀泰百貨在“雙十一”的時候鼓勵線上線下同價,沈國軍早就意識到這是沒有辦法抗拒的未來。作為馬云的好友,他可能早就意識到了,互聯網變革遲早會顛覆現有的商業根基。

        一切基于信息不對稱的行業都將被互聯網打擊。

        第二批被挑戰的是資金流。

        2013年,互聯網集中、沉重地打擊了金融業。馬云再次打響了第一槍,百度、騰訊隨即跟上。身后更是一群互聯網餓狼。

        首先是存貸業務。銀行的盈利模式是存款和貸款利差,阿里巴巴掌握了很多企業的交易數據,這就可以更合理地評估風險,通過蓄勢已久的阿里巴巴小微金融,提供小額貸款。另一頭,2013年,阿里巴巴決定撕下偽裝,用支付寶和余額寶來吸儲,向銀行正面開戰。余額寶出現后,支付寶不再是中間工具,而是變成了資金池。余額寶提供的其實是一種非常普通的金融服務:貨幣基金。但是,絕大部分普通人只會把錢存在銀行,不知道什么是貨幣基金,他們只知道買了余額寶比活期利率高,買完了還是不知道什么是貨幣基金,但是卻已經完成了個人資本投資。而阿里巴巴則成功地轉移了數以千億計的活期存款。

        然后是信用卡業務,它的盈利主要來自于刷卡的手續費以及分期付款的利率。現在包括拉卡拉在內的很多第三方支付都在搶食這塊蛋糕,阿里巴巴當然也不會坐視。淘寶手機客戶端推出一個功能叫“淘點點”。目前很多餐廳都配備Wi-Fi,手機接上Wi-Fi,可以通過淘點點直接點菜,點完菜拍下桌上的二維碼,菜品就會直接送來,吃完之后支付寶直接付費。這群互聯網“解放軍”正在用打土豪分田地的氣勢一塊一塊吃掉銀行幾十年來安享的蛋糕。支付寶正在逐漸把銀行架空為一個“管道”。

        銀行將面臨和蘇寧一樣的境遇,線下網點會從優勢迅速變為包袱,銀行可能也終將走向O2O,那時網點將變成線下體驗店。但是,跨界的“萬科社區金融”(為社區居民提供金融服務)已經等在那里了。

        第三波是物流的重構。

        如果有一天支付寶的交易能夠占中國零售份額的50%,也就意味著中國物流相當一部分會由支付寶驅動,這就是馬云最具戰略前瞻的地方。又是馬云,還是馬云。馬云和沈國軍的菜鳥網絡目前正在全國各地開物流中心,根據天貓上的數據,可以精準地選取主要物流節點,除了物流,還可以根據各城市的精準需求,開天貓實體店,變成新形態的商業地產。菜鳥物流的愿景如果成功,將有可能會壟斷中國的骨干網絡,發貨的順序和時間都將達到最優的效率,達成全國任何地方24小時到達的承諾。這就是大數據的威力。如果菜鳥能夠做到這點,其他快遞公司要么差異化,要么就會淪為最后一公里的物流。

        另外一端,易迅網在不斷強調自己某些城市的物流速度,京東也在打造“網格物流”,號稱能在一些城市做到網上下單10~15分鐘內,物品就送達。阿里也入股了海爾的日日順物流,把大宗商品的物流穩扎穩打地沉淀到三、四線城市。

        不管最終的物流競爭形態變成什么樣子,必然會產生全國任何地方點對點24小時抵達、某些城市1小時內到達的業界標準,這將進一步刺激信息流和資金流。這三流打通,將會像水一樣流暢。

        于是,一切基于信息不對稱的環節都將逐漸被顛覆,或者被邊緣化。

        在2013年的央視年度經濟人物頒獎典禮上,馬云和王健林已經絕口不提這個賭局了。王健林說:“互聯網對傳統行業的沖擊這是趨勢,可能今后所有行業都要互聯網化,這是趨勢,我已經有一個認識,今后所有行業必須互聯網化。”他還說,“49%,或者51%已經沒有意義。”

        我們在后面的章節,還要詳細分析這個案例。

        接下來我們換一個思路,從平臺型企業的角度來理解互聯網減法。

        圖11

        什么是平臺型企業?蘇寧就是典型的平臺型企業,左邊有供應商,右邊有客戶。小一點的企業,比如說婚姻介紹所也是平臺型企業,人們到它這里登記信息,它來撮合男方和女方。互聯網時代出現了世紀佳緣,它也是婚介所,是個大平臺。

        平臺型的商業模式原來就有,但互聯網讓這種商業模式一下子變得效率極高,在過去10年發展得非常迅速。它利用極低的成本,獲得大批量用戶,然后把用戶分發給供應商。

        在PC互聯網時代中國最大的三家互聯網公司,百度、阿里巴巴和騰訊,都是平臺型的公司。這三家公司的模式正好各不相同。

        騰訊是單邊平臺公司。對于一個QQ用戶來說,只有一個人用是沒有任何價值的,兩個人用就有價值。當有6億人在用時,這個網絡的價值就不得了了。騰訊沒有利用這6億用戶吸引商家,它誘使一些高端用戶交會員費,買一些游戲,或是給自己的QQ買一些像樣的衣服。這是它賺錢的商業模式,這叫作單邊平臺。

        阿里巴巴是一個雙邊平臺。它左邊是買家,右邊是賣家。剛開始時阿里巴巴的生存非常困難,因為賣家不多,買家就不愿意來,而買家不多,賣家又不愿意來。所以平臺要到達“引爆點”是非常非常困難的,很多想做平臺的公司都死在這一點上,就是到不了引爆點,這會導致之前所有的努力白費。這個難關很難靠自己的努力去突破,幸好有一種商業模式叫風險投資。風險投資給了阿里巴巴很多錢,說你現在不掙錢沒關系,你只要突破了引爆點就會產生正效應,就會開始掙錢了。所以風險投資最大的貢獻是幫助平臺型的企業度過上升的周期,突破引爆點。平臺型商業的本質就在這里。

        百度是典型的三邊平臺。百度把所有能搜到的網站都索引了一遍,它不向被搜索的網站收錢;它把搜索的內容給了上游的網民,它也不向網民收錢;它在搜索結果的前面和旁邊放廣告,向廣告商收錢,它把用戶的注意力賣給了廣告商,它甚至可以把廣告貼到別人的網站上去,叫作網絡廣告聯盟,獲取更大的利益。

        今天大的互聯網公司幾乎都是平臺型公司,它們不生產內容,只做平臺。跟傳統的企業蘇寧一樣,它們會憑借龐大的用戶數量來跟供應商談判,讓供應商不得不答應它們的條件。

        我們以淘寶為例。淘寶剛開始是完全不收費的,現在也不收費,但它把淘寶上的一些賣家“趕”到了天貓商城。天貓是收費的,收4%~5%的交易費。這個費用跟商場開店比起來是比較低的,但這不是天貓的主要收入。

        天貓上賣iPhone的商家會有成千上萬家,當一個消費者在天貓上搜索iPhone這個詞的時候,他基本上是找不到你的,你很有可能排在幾百、幾千頁后面。這就相當于你在南極開了一個茶室。你的茶室雖然很漂亮,卻不會有人去光臨。你應該想的事情就是怎么用直升機把人從中國運到南極。這時有人開價,說用直升機把人從中國運到南極,你要把收入的40%給我。你愿不愿意?

        當然,天貓不是這么開價的。如果你想更快地被人找到,你可以買我的一個東西,叫作“淘寶直通車”,就是在搜索結果右邊放一個廣告,人們看到廣告會點進去看。這個廣告多少錢?這是競價的,因為競爭者眾多,這個價格一定會到你能承受的最高價格。

        所以,這些平臺型企業都是要把用戶牢牢地攥在手里,絕對不會放開,然后憑借龐大用戶數量再向創造價值的這一端去收費。

        理解平臺型企業的商業模式,我們就能明白現在發生的很多事情。例如嘀嘀打車跟快的打車爭得這么厲害,就是為了爭奪用戶。中國30個大城市一年的打車費用大約是600億元,如果全部使用支付寶,光是刷卡的費用就是一大筆收入。這場爭斗最大的受害者是交通卡。今天很多平臺型企業做的事情,都是想盡了手段,把平臺用戶數量從存活點拉到引爆點。這個過程無比艱難,所以必須殘酷,可能會一不小心順便傷害了你。

        今天互聯網平臺型公司正在憑借自己的效率,簡化中間環節,在一家家地消滅傳統的低效率的平臺型企業,這個過程是不可逆的。

        創造價值:10億賭局

        信息流、資金流和物流本質上大部分是傳遞價值,而以往這些渠道分走的利潤,在今天的效率來說,是過高了。當距離被互聯網消除后,傳遞價值這一環節已經被重構,互聯網將真正地進軍傳統產業,重構商業的源頭:創造價值端。

        在2013年的央視年度經濟人物頒獎典禮上,雷軍和董明珠同臺領獎。央視一定又是故意的。

        董明珠開場就指出,小米不是手機業老大,取得了一點成績,不要忘記那些工廠。語氣居高臨下,預設觀點非常明顯:雷軍壓榨代工廠。后來雷軍說董明珠模式有一個問題是庫存積壓問題。董明珠就說,這才是雷軍的問題,賣出去就是自己的,賣不出去就是別人的,只管銷售,沒有共贏思想。

        在我看來,這是一個天大的誤解,說明董明珠可能連雷軍沒有渠道這件事情都不知道。她繼續用這個誤解,印證她的觀點:雷軍沒有共贏思想。最讓雷軍吐血的是,王健林在旁邊居然補了一句:雷軍兄弟要克服,做生意,共贏才是最重要的。雷軍百口莫辯。他想說:外包、合作,而不是自己生產,這才是共贏,但是已經沒有人聽他的了。

        公正地說,董明珠設計+制造,把營銷外包,做得好這是共贏;雷軍設計+營銷,把制造外包,做得好這也是共贏。

        董明珠說,我們都不幫你生產怎么辦?雷軍說:我們用的是富士康和英業達專業的代工廠。董明珠說,我們提供6年的服務。雷軍說,如果我們做空調,提供7年服務……

        和一切沒有結論的爭辯一樣,打賭是最好的自信。雷軍說:我和董明珠賭1塊錢,小米的營業額能在5年之內超過格力。董明珠說,我不和你賭1塊錢,要賭就賭10億!

        于是,就有了這個著名的“10億賭局”。

        非常戲劇性的是,在2012年,王健林、馬云關于傳遞價值環節是否會被互聯網化,賭了1個億。2013年同樣的場合,關于創造價值環節是否會被互聯網化,董明珠、雷軍賭了10個億。

        他們的這個賭局有很多不可賭之處。產品形態就不一樣,一個做手機,一個做空調。銷售額其實沒有可比性。但是同樣是制造業,對于創造價值端兩大要素的理解:設計,還是制造,倒有一定的可比之處。

        雷軍的信心主要來自于用戶參與的設計。

        傳遞價值環節被互聯網逐漸“消除”之后,用戶終于可以以某種方式,真正參與商品的創造價值環節。對于創造價值的設計和制造兩個要素,最終用戶能參與制造的可能性不是很大,所以雷軍把它外包給了富士康和英業達,自己牢牢抓住設計這一個要素,并且用設計和用戶大量交互,培養用戶的參與感。

        小米的聯合創始人黎萬強在他的文章中寫道:

        我們至關重要的創新是我們真正把手機系統MIUI的發布做成了持續性的活動。MIUI開發版每周五發布,我們把它定義為“橙色星期五”:小米的品牌基調色彩是橙色,每周五下午5點,小米的手機系統MIUI又有升級了。

        這個活動已經持續了3年多,它至今依然直接深刻影響、左右著小米產品的設計和完善。

        每周開發版發布,MIUI社區的點擊數都是幾十萬、上百萬的。我們整個開發的節奏都是在每周發布前一周或者兩周,用戶會跟我的產品經理、團隊一起在論壇上聊,到底我想要什么功能?到底這個功能做得好不好?我們會發起用戶投票,用戶認可以后我才會放到版本里面去。包括我們在周五更新以后,我們會在下周二讓用戶來提交四格報告,我來看看上周哪些功能是我認為最開心最喜歡的,哪些是我覺得很糟糕的。

        很多次更新內容的用戶意見征集,都會有10萬用戶參與投票,周二我們看上周六哪些功能有問題,哪些功能做得非常好。我們在內部設置“爆米花獎”,根據用戶對新功能的投票產生上周做得最好的項目,然后給員工獎勵。

        我們在小米內部真正完整地建立了一套依靠用戶的反饋來改進產品(的機制)。小米沒有KPI和考勤制度,工作的驅動并不來源于大項目組業績,也不是基于老板的個人愛好,都是真真切切地從用戶的反饋過來的。

        這個過程中,很大程度上已無須我們不斷主動引導。很多核心用戶自己能夠很清楚地知道手機的電話功能是哪位工程師做的,短信某個功能是誰做的,做得好的時候說他真牛逼,做得不好的時候就會說滾蛋。在實際發生之前,很多人可能很難想象用戶參與我們的MIUI開發工作會到這種緊密的程度,在這么強烈的參與感驅動下,用戶們參與論壇討論、投票、參加微博轉發,這些都成為用戶自然而然的選擇。

        用戶參與設計,讓用戶參與創造,讓用戶和工程師一起設計出真正喜歡的產品,是互聯網化大潮下,真正的革命。相對于董明珠強調的“擁有核心技術”,“用戶參與設計”才是雷軍敢和董明珠打10億之賭的真正底氣所在。

        所以,放眼未來的話,我認為:

        1.購買將可以發生在生產前

        定制化,反向購買。一切面對消費者的生產行業都有可能被重構,比如女裝廠商、電視、冰箱、房地產等。這里面孕育著巨大的機會。溝通極其順暢后,購買行為可以發生在生產之前。B2C之后,將是C2B(Customer To Business)。

        2.第三方付費模式將會進一步重構價值鏈

        路由器生產廠商原本單價300元,現在只賣100元,甚至免費,廠商在路由器內置CRM軟件,從而可以提供面向消費者的廣告。整個產業鏈被重構。

        兩年前,中國移動不會想到,打敗它的不是聯通,不是電信,而是微信。而電視廠商們怎么也想不明白,如何才能生產出一臺2999元的超大屏幕電視,還有錢賺?雷軍做到了,只不過他的邏輯是,我就按照BOM的價格賣,完全不考慮利潤。他賺錢的地方也不在這兒。第三方付費,將席卷很多行業。

        反擊的電視廠商采取了兩種方法:TCL的辦法是,與騰訊、愛奇藝合作,生產智能電視。而海爾的辦法是反向采購,2013年9月份,海爾在天貓上通過預約訂貨的方式,完成了驚人的銷售額。

        3.品牌將會被重構

        很多人曾經持一個觀點,“品牌是邪惡的”,對于用戶而言,品牌是客戶為了信任而付出的額外高成本。對品牌商來說,對應的就是額外高利潤。簡單來說,很多品牌附加值就是用額外的錢買了放心。這背后的根本原因,是信息不對稱,額外的錢是為信息不對稱所支付的錢。一旦信息不對稱被互聯網解決之后,就會產生新的品牌,品牌的意義也會發生改變。狙擊傳統品牌利潤,比如淘品牌(淘寶網上產生的品牌)的崛起,就是一個方向。

        品牌的內涵,將有可能從基于信息不對稱的信任,轉變為基于用戶參與的情感。

        用戶價值:終極賭局

        我們回顧一下商業史:在人類的歷史上,長期處于產品短缺的階段,生產力不足導致產品為王,生產商擁有話語權。近一百年來,隨著機械化生產和流水線生產的發展,人類進入產品過剩的時代,這個時候渠道就值錢了。因為渠道能擺放的商品是有限的,比如每年出版幾十萬種書,但書店只能擺放幾萬種,商場超市也是如此。我們從產品短缺走到了渠道短缺,從創造價值短缺走到了傳遞價值短缺,于是商業進入了“渠道為王”的時代。這個階段商業界在拼命研究戰略、定位、競爭、渠道、供應鏈優化,本質上是因為傳遞價值環節是個瓶頸。

        到了互聯網時代,我們說互聯網對商業做了減法,這是指互聯網極大地提升了傳遞價值環節的效率。因為在互聯網幾乎沒有貨架的概念,你擺放十萬件商品和擺放一百萬件商品是一樣的;你也可以通過微博、微信把產品信息傳遞給用戶。

        在傳遞價值環節的效率大幅提升后,“渠道為王”時代的傳統商業理論就不重要了,我們從產品短缺、渠道短缺進入了消費者(需求)短缺的新階段。

        現在會有幾十個、上百個同類的應用軟件擺在消費者面前,消費者可以輕易地下載,不喜歡時還可以隨時刪掉,所以現在真正短缺的是消費者的需求。所以大家都在研究怎么能讓消費者成為自己的粉絲,真正愛上自己的品牌,怎樣增強消費者的體驗,怎樣滿足消費者的個性化需求,總之,是圍繞消費者做研究。

        從最初的“生產為王”,到后來的“渠道為王”,再到現在以“消費者為王”,選擇權真正到了消費者手里,我們終于可以說消費者是上帝了。現在不研究消費者需求問題的商業理論都變得不重要了。類似“定位”這樣指向消費者的理論,其地位會更加凸顯。

        滿足用戶需求,創造用戶價值,是一切商業的根本目的。我們可以滿足的用戶需求,可以簡單分為三個層次:功能、體驗、個性。

        如何根據用戶需求,創造真正的用戶價值,才是那個終極賭局。

        最容易滿足的需求,是功能。所謂功能,就是解決了一個問題。比如,冰箱解決了一個食物保鮮的問題,洗衣機解決了一個把衣服洗干凈的問題。

        然后,就是體驗。當電視機基本滿足了人們收看電視節目的功能的時候,開始出現各種高清電視、3D電視等,實現更好的觀看體驗;當手機基本滿足了人們打電話的功能后,開始出現了各種彩屏手機、觸屏手機、美顏手機等。這都是在基本功能被滿足的情況之下,人們的要求變成了更好的體驗。

        人們更高級的需求,就是個性化的需求。換句話說,就是與眾不同。我希望iPad背后能激光雕刻我的格言,希望家里的冰箱能用搭配我的裝修的顏色,我甚至希望我的手機根據我的手掌大小定制屏幕長度和寬度。這些需求每個人都不一樣。

        從功能,到體驗,到個性,越往上的需求,越小眾。“溝通效率”還不高的時候,滿足功能需求,也就是基本需求,是最重要的,也是最容易實現的。隨著溝通效率的提升和信息文明的發展,體驗、個性的需求將被快速了解,然后被逐步滿足。

        縱觀商業歷史,我們滿足用戶需求的順序如下:

        1.從“假想用戶”的需求出發

        任何一個時代,生產者都會明白,產品是用來滿足需求的。但問題是,生產者無法接觸到真正的用戶。所以,他們通常只能揣測用戶的需求,或者通過了解周圍的小部分用戶,假想大部分用戶的需求。

        2.從“泛指用戶”的需求出發

        電話、電視、廣播、短信等手段的普及,讓準確的用戶需求調查成為可能。很多公司在生產之前都懂得要先對市場做調研,了解用戶需求。但是,調查的用戶未必就是將來的購買用戶。調查公司用一套數學方法,推斷泛指的用戶需求是什么,作為生產的依據。生產者、服務者已經離用戶或者“泛指用戶”接近了。

        3.從“個體用戶”的需求出發

        互聯網時代的來臨,讓生產者和服務者接觸每一個直接的最終的消費者變為了可能。你了解的這個個體用戶的需求,就是將來要購買的真實需求。你不需要通過對他的需求判斷,推及別人。你生產一個他想要的東西就好了。每個人想要的都不一樣,或大或小,滿足“個體用戶”需求,是未來的大方向。

        隨著信息文明的發展,隨著互聯網對距離的消除,讓我們已經從假想用戶的功能需求,到滿足了泛指用戶的體驗需求,并開始滿足個體用戶的個性需求。商業的革新,就是對用戶需求了解程度的革新,更是對用戶價值創造程度的革新。

        現在,“顛覆”傳統企業的不是互聯網,而是互聯網里紛繁復雜的全新的話語體系。話語先進,不代表真的先進。讓我們返璞歸真,回到本源。商業的本質,我認為就是“為用戶創造價值”。

        最終滿足“個體用戶的個性需求”,就是這一輪“互聯網化”的終極目標。這個目標的實現主要依托于互聯網對創造價值環節的改造。

        互聯網化兩大方向:從互聯網減法到互聯網加法

        面對互聯網的“踢門”,傳統企業其實完全不用恐慌。互聯網是電,是石油,是產業變革的基礎物資。傳統企業需要做的是,打開門,拋棄“捍衛信息不對稱帶來的商業利益”的傳統思維,全面“互聯網化”。

        易觀在2007年提出了“互聯網化”的概念,它認為:

        互聯網會像水電一樣成為無所不在的基礎設施。互聯網化可以是對傳統商業流程中某環節的直接替換,也可以是再造商業流程本身,即簡化、優化或重構,更可以是創造新的商業流程。但易觀認為,互聯網注定只是個工具,本身并沒有創造新的商業模式。

        我想用“互聯網化”這四個字,來總結我上面的分析。我把“互聯網化”四個字放入“價值模型”,就有了下面這張“傳統企業的互聯網化”的路徑圖。

        圖12

        互聯網大佬馬云喜歡用太極圖思考事情,大家也可以用下面這張簡略的太極圖來記憶互聯網化。互聯網減法是陰,它減去了傳統商業的“陰暗面”;互聯網加法是陽,它加入了客戶這個“陽光因素”。陰陽一體,再造了用戶價值。

        圖13

        從1995年有互聯網以來,其實互聯網化就已經開始了。這個過程如上面所述,從最簡單的信息中介開始,不斷消除信息流、資金流、物流的不對稱。這個因為“消除距離”導致傳遞價值環節極大縮短的過程,我們稱之為“互聯網減法”。“減法”指的就是消除的意思。

        1995年,中國一家著名的網站瀛海威誕生了。第二年早春的一天,北京中關村南大門零公里處豎起了一塊碩大的廣告牌:中國人離信息高速公路還有多遠——向北1500米(見圖14)。這一天被認為是中國網絡業的一個紀念日。從這一天起,“互聯網減法”就正式開始了,消除信息流中的不對稱,至今近20年。

        圖14

        2003年,中國另一家著名的網站淘寶網誕生了。這一年是不平凡的一年,“非典”在這一年肆虐中國,淘寶網就是在非典最嚴重的5月份在中國成立的。而同年,電子商務巨頭美國eBay在這個時候投資1.8億美元,接管易趣,實現了進軍中國市場的戰略目標。淘寶在和eBay易趣的競爭中成長,10年后,已經變成中國最大的電子商務網站,2013年總體營業額2萬億元人民幣左右,已經占到整個中國零售業的10%左右。而作為淘寶最重要的支撐之一——支付寶,也已經被廣大網民所接受。以支付寶為開始的消除資金流的不對稱,至今已經10年有余。

        2013年5月10日,我作為VIP嘉賓受邀參加淘寶10年暨馬云退休晚會,同車與會的還有張維迎、吳鷹、牛文文、王利芬等,感覺就是風清揚武林盟主要西湖洗手、正式退位,各路豪杰八方來拜,感慨頗多。這10年,淘寶在信息流、資金流、物流等“互聯網減法”的領域確實做了不少事情:

        ·淘寶建立了一套特殊的商業信任體系。我們常抱怨無奸不商,人們缺乏誠信。但是在淘寶上,賣家把誠信看得比什么都重要。這其實是一個非常好的實驗,告訴大家:不是人沒有信用,而是沒有讓人有信用的機制。淘寶通過精妙的交易機制設計,幫助中國人彼此信任。人們通過淘寶每天向素不相識的人下2400萬個訂單,然后再由陌生人把從未親眼見過的商品交到你手中,就是2400萬個信任。

        ·社交網絡讓每個人都可成為媒體,淘寶就讓每個人都可成為商人。各地政府真正給小微企業、商人的稅收、補貼其實非常有限。但是中國政府通過淘寶,給全體小微企業免了稅。這是多么大膽、多么大手筆地對小微企業的扶持!這些企業未來都可能成長為真正的納稅大戶,中國經濟的支柱。

        ·這些年淘寶的訂單所帶來的快遞量,距離上已經可以繞地球幾億圈。就是光,都要跑一年。不是理科生可能很難理解這是什么概念。如果我們讓一位快遞員乘坐火箭,用第一宇宙速度(可以擺脫地球引力)來送快遞,那這枚火箭要飛近四萬年,才能把淘寶這十年的快遞送完。

        而就在馬云宣布退休后的第18天,2013年5月28日,阿里巴巴集團、銀泰集團聯合復星集團、富春集團、順豐集團、三通一達(申通、圓通、中通、韻達)、宅急送、匯通,以及相關金融機構共同宣布,“中國智能物流骨干網”(簡稱CSN)項目正式啟動,合作各方共同組建的“菜鳥網絡科技有限公司”正式成立。馬云任董事長,沈國軍任首席執行官。

        馬云這是馬不停蹄的節奏。他強調,阿里巴巴集團永遠不做快遞,菜鳥網絡的“智能骨干網”建起來后,不會搶快遞公司的生意,“因為我們沒有這個能力,中國有很多快遞公司做快遞做得比我們好,但這張網可能會影響所有快遞公司今天的商業模式”。

        一張“影響所有快遞公司今天的商業模式”的網絡正在建設。菜鳥網絡計劃首期投資人民幣1000億元,希望在5~8年的時間內,努力打造遍布全國的開放式、社會化物流基礎設施,建立一張能支撐日均300億元(年度約10萬億元)網絡零售額的智能骨干網絡,目標是“讓全中國任何一個地區做到24小時內送貨必達”。“互聯網-”的進程在物流領域再進一步。

        至此,“互聯網減法”已經成熟,進入“互聯網加法”的時代。

        減的目的,在于加。“渠道為王”,就是中間環節隔斷企業與用戶的最大特征。當把“渠道”,或者說是“傳遞價值”環節“減”了以后,“一切基于信息不對稱的商業模式”都被挑戰后,傳統企業就終于可以在信息越來越對稱的前提下,利用互聯網,把用戶“加”入設計和制造環節。

        作為互聯網化的第二階段,我定義“互聯網+”,就是創造價值環節(設計、制造),加入用戶的參與。2013年,這個階段正式到來。傳統企業,你們準備好了嗎?

        傳統企業互聯網化的三大商業模式

        有人說傳統企業互聯網化要有歸零的心態,因為這就是二次創業。所以,有人說,傳統企業互聯網化的商業模式都比較“2”,比如C2B, O2O,還有P2P(Peer To Peer),中間都有個“2”字。(見圖15)

        這是個玩笑,但是確實,互聯網化帶來的商業模式,中間的那個2字,都代表的是被消除的距離。用戶和企業間的距離被消除,于是有了C2B;線上與線下的距離被消除,于是有了O2O;用戶與用戶間的距離被消除,于是有了P2P。所以互聯網化下的幾大商業模式,都有個2字在中間。

        圖15

        讓我們來探討一下,傳統產業互聯網化中幾個典型的二次創業的商業模式。

        O2O

        2014年3月17日,京東商城在北京正式宣布與上海、北京、廣州、溫州、東莞、烏魯木齊、哈爾濱、西安、呼和浩特、石家莊、南寧、太原、哈爾濱、大連等城市的上萬家便利店進行O2O合作。

        O2O,就是Online To Offline,是指將線下的商務機會與互聯網結合,讓互聯網成為線下交易的前臺,這個概念最早來源于美國。嚴格一點兒來說,我們把用戶從線上帶到線下叫作O2O,把用戶從線下帶到線上叫反向O2O。但是現在O2O的概念非常廣泛,只要產業鏈中既可涉及線上,又可涉及線下,就可通稱為O2O。

        把概念放在一邊,O2O,其實是“互聯網減法”(網上消除了信息流、資金流、物流障礙)之后,傳統零售業“互聯網加法”(線下商業如何與網上用戶互動)的典型方式。

        最早的O2O是團購網站,比如美團網,用“臨時促銷”的方式,把網上的用戶,帶到線下的店鋪消費。當然,如果這些商鋪愿意長期合作,這種促銷可以是長久的,比如“維絡城”,利用一個優惠券的APP,把用戶從網上帶到線下。

        “打折券”成了網上與線下結合的主要手段。

        用流量思維的角度看,就是用“流量”補貼“地段”。差地段,加上一些流量費,就可以變成好地段。從這個意義上來說,網上和線下,因為“商業距離”的統一而統一。本章一開始提出的“商業距離”的概念有了非常現實的意義。

        反過來說,對很多原來一直在線下做生意的傳統企業來說,線下到網上(反向O2O),更有現實意義。

        最典型的例子,就是蘇寧了。

        蘇寧是“渠道為王”最典型的代表,蘇寧的張近東也因為掌控了3C產品銷售的渠道,而一度成為中國首富。但是,隨著京東等3C產品電商平臺的崛起,2013年,蘇寧面臨了前所未有的嚴峻挑戰。

        京東作為一個純粹的網上商城,無假貨、配送快的口碑已經深入人心。所以,同樣的3C商品,京東價,幾乎已經成為行業的標準價。超過這個價格的網上商城,必須找到充分的理由說服客戶,為什么不去京東買。所以蘇寧的電商平臺(蘇寧易購)的價格想要超過京東,非常困難。

        這就倒逼蘇寧面臨一個嚴峻的問題,如果蘇寧易購和蘇寧門店的價格不同,蘇寧門店的價格高的話,用戶總是理性的,即便已經到了蘇寧門店,看到了一個冰箱,也可能會掃一下商品標簽,在蘇寧易購或者京東查詢到價格。如果網上的價格便宜,他們可能現場就網上下單,然后回家等了,因為就算在現場買,大宗家電也是要單獨配送到家的。

        蘇寧門店可能被迫要選擇“線下與網上同價”,而且這個價格是以京東等電商平臺的價格為標桿的。可是,門店的成本結構和網站完全不同,瞬間,所有的蘇寧門店都從資產,變為了包袱。蘇寧必須想辦法改變。

        有一段時間,有些零售商為了抵抗互聯網的踢門,變本加厲地玩“信息不透明的游戲”,要求商家網上、線下提供不同代號的商品,讓用戶無法比價。但是所有這些“捍衛信息不對稱帶來的商業利益”的傳統思維的頑抗,都是徒勞的。信息越來越透明,用戶會很快清楚這個手段。

        于是蘇寧破釜沉舟,選擇了“反向O2O”,要求所有門店的3C產品,必須與網上同款同價。做出這個決定,是需要巨大的勇氣的,可是,不這么做又能怎么辦呢?門店的成本在“地段”,網站的成本在“流量”。蘇寧要想做到反向O2O,關鍵就是在于如何能把“商業距離”統一起來,讓線下獲取一次相同客單價的購買的成本,與線上接近。

        這對所有線下的零售業,都是一個重要的啟示。我們在后面會有專門的章節討論蘇寧的案例,以及典型的電商平臺,騰訊、阿里給出的O2O的解決方案。

        C2B

        C2B,就是Customer to Business,是指從客戶的需求出發,到企業的價值創造和傳遞。這和傳統的B2C,形式正好相反。真正的C2B應該先有消費者需求產生而后有企業生產,即先有消費者提出需求,后有生產企業按需求組織生產。通常情況為消費者根據自身需求定制產品和價格,或主動參與產品設計、生產和定價,產品、價格等彰顯了消費者的個性化需求,生產企業進行定制化生產。

        其實C2B并不是一個新概念,我在參觀海爾文化展的時候,發現海爾很早就提出“先有市場,再有工廠”的理念。但是正如我們在前面章節討論的,只有在互聯網出現,并且從“互聯網-”進入“互聯網+”的階段后,C2B才從滿足C的“假想需求”和“泛指需求”出發,進入從滿足“個性需求”出發。

        還是從互聯網化的角度來看,C2B實際上是“互聯網-”消除了中間的“傳遞價值”環節不必要的損耗,提升了溝通效率后,用戶地位真正的彰顯。

        我們前面舉的小米的例子,就是典型的C2B。用戶參與產品設計,參與感,是C2B的靈魂。我們再看另外一個例子:打車軟件。

        我很有幸擔任晨興資本的高級顧問。晨興資本投資過搜狐、YY語音、迅雷、大黃蜂打車、小米手機等重量級的公司,在業界頗為知名。晨興資本的董事總經理劉芹也因為主投了小米公司,被鳳凰網評為2013年度經濟人物。

        有一次,我和劉芹討論一個有關C2B的案子時,他說,你知道大黃蜂打車(后來被快的打車并購)到底解決了一個什么問題嗎?

        他說:他真正在解決的問題,是站在打車人的角度看這個世界。

        這句話很深奧。他進一步解釋說,以前我們打車,是從出租車司機(B)的角度看世界。出租車司機開到哪里,在出租車司機視野范圍內招手的人,才有可能被服務。而打車軟件,是從打車人(C)的角度看這個世界,我站在這里,按一個“我要打車”的按鈕,然后以我為中心附近的出租車都可以來接我。

        再舉另外一個例子,可以說是初始的C2B模式,團購的升級版。

        2013年12月18日,百度百發推出第二款理財產品,號稱“團結就有8%”。8%指的是年化收益率。12月18日至20日用戶開通百度百發,獲取一個“百發碼”;20日至22日憑百發碼購買,23日對所有用戶開放購買。預計這款產品在3~4天內瞬間收集了用戶50億元左右的資金。

        然后,百度百發背后的嘉實債券基金拿著從用戶(C)收集而來的巨款,和銀行(B)去談判。百度百發在其官網寫道:

        100%存銀行,銀行缺錢向你借30天,1元享受億萬富豪存款待遇,限時限量,先到先得。

        百發后端對接的基金(嘉實1個月理財債券E)本期100%投資于銀行協議存款。銀行協議存款是機構法人與銀行簽訂約定存款利率、約定期限及金額的存款業務。協議存款最低起存金額一般為人民幣3000萬元,須一次性存入,一次性支取。我們通過本基金可以集結個人投資者的小額資金,與銀行談判,獲取機構才能取得的高利率存款。而且臨近年底,各銀行存款壓力劇增,協議存款都會沖高至年度高點,我們把握時點介入,將有機會獲得更高收益。

        這就是典型的從C出發,真正地從C的角度看世界,讓C作為一個群體,有了更加特殊的待遇。

        如何像小米一樣讓C參與設計,像大黃蜂打車一樣從C的視角看世界,像百度百發一樣團結C的力量,是傳統企業值得思考和學習的地方。這是互聯網化消除距離之后,必將前往的目的地。

        P2P

        P2P也是互聯網時代的一個重要發展趨勢。

        P2P,就是Peer to Peer(伙伴對伙伴)。它幫助我們回到遠古時代。最遠古時人們進行物與物的交換,由于匹配度問題,后來出現了貨幣(一般等價物);又因為找到匹配的交易者比較困難,所以又出現了集市等交易場所;再后來房子先委托給中介,然后中介再去找買家;錢要存入銀行,然后銀行再去發房貸。交易媒介的發展是一種進步。

        但隨著互聯網技術的發展,人們的溝通效率得到極大的提高,借錢甚至交易不再需要集市和一般等價物,我們把這叫作去媒化。去媒化必然導致P2P, P2P必然會促進去媒化的發展。

        以借貸為例,P2P借貸主要是指個人通過第三方平臺在收取一定費用的前提下向其他個人提供小額借貸的金融模式。客戶對象主要有兩方面:一是將資金借出的客戶,另一個是需要貸款的客戶。隨著互聯網技術的快速發展和普及,P2P小額借貸逐漸由單一的線下模式,轉變為線下線上并行,隨之產生的就是P2P網絡借貸平臺。

        中國最早的P2P借貸的網站,成立于2006年,叫作拍拍貸。在拍拍貸上,一個借款人(P)可以提出借款,出示自己盡可能多的資料,獲得出資人的信任,開出一個愿意承擔的利息,就等著出資人選擇;而另外一頭,很多出資人(P)可以根據這些材料(對應背后隱藏的信用等級)決定是否把錢借給他/她。如果有足夠多的出資人出了足夠多的錢,那么這次借貸行為就發生了。

        拍拍貸的創始人叫作顧少豐,是當時我在微軟同一個部門的老同事。今天拍拍貸的CEO叫作張俊,也是我在微軟的老同事。顧少豐成立拍拍貸的時候,專門來問過我的意見。這是中國第一個P2P的借貸平臺,我認真地看完后,給他提了一個“貌似專業”的意見:

        我是個商務人士,所處的是傳統行業——軟件業……你提到的商業模式聽起來不像是“模式”,而更像是概念研究。在我看來,商業模式是尋找技術內在的價值,也就是人們真正愿意為之付錢的東西,然后把它賣出去。當你能以有利可圖的價格把它賣出去的時候,這就是一種成功的商業模式。或者說,你需要不斷尋找更好的商業模式。“印鈔”不是一種商業模式。實際上,那些人印出來的鈔票并不歸自己所有。

        我當時覺得,沒有金融媒介,比如擔保公司的參與,這件事情不靠譜吧?

        在拍拍貸估值600萬元人民幣的時候,我被創始人顧少豐特別邀請成為股東,我因為“看不懂”,所以沒有參加。2012年10月,拍拍貸拿到了紅杉資本的投資。有人說可靠的注資規模在2500萬美元。2014年4月,拍拍貸又拿到了第二輪融資。我因為看不懂,而錯失了一次至少翻幾十倍回報的投資機會。

        我因為看不懂P2P的“去媒化”而錯失的投資良機,是我自己的教訓,也是所有傳統企業的課程。因為信息的極度透明,在某些特殊的領域,去媒化已經變為可能,這直接導致的結果,就是用戶與用戶自己的交易。P2P將是一場革命。

        在這一章中,我們討論了商業“價值模型”(用戶價值=創造價值+傳遞價值),了解了互聯網化對傳統企業的兩大影響:從第一階段的互聯網減法,到第二階段的互聯網加法,并淺析了其帶來的集中典型的互聯網化商業模式:O2O、C2B以及P2P。

        傳統企業需要了解這些互聯網化的變化、影響、階段、模式后,才能找到自己的定位,找到自己的互聯網化之道。

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